《领导梯队》读后感

      领导梯队把个人的各个发展阶段都介绍的比较全面，领导梯队模型的各个阶段都有各个阶段的领导力发展需要。

    最开始的是初任经理，在他们的发展阶段，转变比较大，从一个个人贡献者到管理他人，初任经理的三项重要工作是界定和布置工作，这时候需要沟通的时间就越来越多，提高下属的胜任能力，这时就需要有亲和力，从言语到行动，都显示出他是一位平易近人的领导，让员工喜欢与之亲近，并随时可以找到他。以及建立人际关系，其中三类人的合作关系是非常必要的，上司，首先换位思考，从下级对上级所持的对立视角变为理解管理者的视角。与上司建立合作关系，也将获得他身后的资源、信息等支持。直接下属，这是建立相互尊重和支持的工作关系，而不是凭个人喜好交往，对下属的成功负责。供应商、客户和其他相关人员，与这些利益相关方建立起“双赢”关系。

    从管理他人到管理经理人员，这些部门总监需要做什么呢？如下四种领导技能至关重要：选拔和培养有能力的一线经理，让一线经理对管理工作负责，在各部门配置各种资源，有效协调自己的直接下属部门和其他相关部门的工作。

    从管理经理人员到管理职能部门，一位成熟的事业部副总经理要有全局视角，胸怀全局，还能够制定职能战略，以下是该层级战略的五项要求，长期思维（3-5年），觉察最新发展动态，全面了解商业模式的细节、长期的战略方向和目标，将职能部门的所有方面纳入战略思考，在支持业务战略、盈利和竞争优势（而不仅仅是支持职能领域的成功）的智能领域进行权衡的能力。倾听是成熟领导者的特征之一，积极的倾听需要耐心、共鸣和平易近人。成熟的领导者要转变仅服务于本职能领域的意识，建立一套更综合、更全面的经营理念。

    从管理职能部门到事业部总经理，对于事业部副总经理的第一个要求就是里程碑式的转变思维方式。在全球背景下，必须从盈利能力和可持续竞争优势的角度来思考问题。自我提升的方法：自学、历练、反省，通过如下协同三角形模型来实现：

从事业部总经理到集团高管，以下三个问题有助于判断集团高管的工作理念是否实现了有效的转变，问题一，集团高管能否做出正确的决策，区分不同业务可能产生的不同结果？问题二，集团高管能否在与直接下属共事中把他们培养成真正的事业部总经理？问题三，集团高管能否让公司总体战略优先于部门战略？他们要把业务部门与整个公司联系起来，他们的任务不仅是通过做正确的事赚钱，而且还必须采用正确的方法赚钱。使资金在各业务之间调拨，区分业务优先次序，判断哪个业务部门的战略最佳，哪些业务战略最符合公司的总体战略，哪些业务最应该获得充分的资金支持，领导者第一次必须在对公司最有利的事情和支持自己的主管部门之间进行合理的平衡。

从集团高管到首席执行官，首席执行官的工作理念要从快速实现短期目标，转变为长期的可持续发展。首席执行官面临的矛盾是，一方面，要为实现长期目标沉得住气；另一方面，又要为追逐每个季度的业绩而尽心竭力。在长期与短期之间寻找平衡点并有效地执行，是首席执行官成功的关键。首席执行官面临的另一个理念转变是如何听取董事会的意见。最后，优秀的首席执行官要善于向各种各样的人提出问题，并听取他们的意见。

这就是各个领导梯队的人需要掌握的领导技巧，你准备好了么？