做了股权激励，员工却走了，两大核心找出“病因”

日常咨询中，经常会有老板表达，我之前给员工做了股权激励。但是，员工却说“老板给了我股权，我也出资购买了，入股后没有觉得有任何的变化和改善。”

你的企业有没有遇到类似的情况呢？

很多老板听了听股权激励的课程，回去自己就设定了一个股权比例让公司财务做个入股方案，就让员工掏钱入股了。看似简单，其实没有触及股权激励背后的实质。

站在老板的角度，如果被激励对象表达了上述没感觉的体验，这个股权释放是否起到激励作用就会大打折扣，最终老板可能会得出一个结论：“给员工股权也没有用。”

真相真的是如此吗？

股权激励，实际包含两层意思，分股权和给与激励，分股权实际背后分的是责任，给与激励实际是明确的奖惩机制。

股权激励实施的过程实际上就是各方共同参与，彼此明确责任、分配责任、最终确定奖惩的过程。

要想让你的股权激励发挥最大效果，这两个方面必不可少。

1

唯有参与才有认同

许多公司、甚至家庭，都可能会遇到一个根本问题，那就是成员之间并不认同集体目标。

经常会看到员工个人目标与企业目标背道而驰的现象，还有很多企业的薪酬制度与其标榜的价值观不相契合的现象。

在辅导客户的过程中，调研阶段，公司职业经理人拿着公司装订好的厚厚的管理手册及规章制度。

我问这个规章制度执行的情况如何，其笑笑说道这个是人力资源部按照老板意思做出来，但是并没有真正按照执行，最后都是秀给外人看的。内部的管理实际家族式的很粗放，很随意的。

一个好的规章制度，能够反映每个公司员工的共同愿景和价值观，能够调动大家的创造力和奉献精神，使他们不再需要旁人的指挥、监督和批评，因为他们已经接受了共同目标和愿景。

与其耗费精力制作厚厚的管理手册，秀给外人看，不如静下心来和员工一起制定出大家都认可的规章制度。

唯有参与，才有认同，这个需要大家重视。

2

明确责任学会授权

授权是提高公司效率和效能的秘诀之一，可惜很多老板吝啬于授权，总觉得靠自己更省事。

授权是事必躬亲与管理之间的最大的区别。我们在辅导客户和老板沟通时，老板的电话几乎隔几分钟就进来一个，一个电话结束，20-30分钟过去了。

还有各个部门的人时不时过来签字、汇报工作、让解决问题等等，实际上效率是相当低下的表现。

授权基本上可以分为两个类型：指令型授权和责任型授权。

指令型授权是让别人“去做这个，去做那个，做完告诉我”。很多企业的技术型管理者在监督或者管理工作中，大多数仍然就是这种思维定式，什么事情都亲力亲为。

这样做事情的实际效果如何呢？如果事无巨细全都要一个人来做的话，世界上又有多少人能够做的到呢？

责任型授权的关注重点是最终的结果。它给人们自由，允许自行选择做事的具体方法，并为最终的结果负责。

其实把责任分配给有能力有担当的老员工，老板才有余力思考和从事更高层次的活动。授权代表了成长，不但是个人成长，也是团队的成长。

你的企业授权属于什么类型呢？

如果想让你的股权激励方案落地，在授权的时候需要做到以下五个方面：

❶预期成果

双方都要明确并理解最终的结果，要以“结果”，而不是“方法”为中心。

要投入时间、耐心、详细描述最终的结果，明确具体的时间安排。

❷指导方针

确认适用的评估标准，避免成为指令型授权，但是一定要有明确的限制性规定。

不加约束的放任，其最终结果是扼杀人的能动性。

❸可用资源

告知可使用的人力、财力、技术和组织资源以取得预期的成果。

❹责任归属

制定业绩标准，并用这些标准来评估他们的成果。制定具体的时间表，说明何时提交最终成果，何时进行评估。

❺明确奖惩

明确告知评估后的结果，好的和不好的，包括财务奖励（利润分红）、精神奖励、职务调整（退出机制）以及该项工作对其所在部门的意义和影响。

通过以上五个方面 ，我们可以看到，股权激励的实施不是简单的“数字比例游戏”，而是共同参与构建认同感的过程，是共同明确责任、划分责任的过程。

当被激励对象能够参与到股权激励实施过程，能够被充分授权，最终以结果为导向拿到自己该拿的利润分红时，才能达到实现公司发展目标的作用。