关于项目管理办公室

项目管理办公室（PMO）是企业级别的项目管理体系中的重要组成部分，主要的目的是将企业的项目管理组织、项目管理流程、项目绩效考核等有机结合到一起。在实际的项目管理过程中，存在以下三种类型的项目管理办公室组织。

第一种是真正意义上的项目管理办公室，是企业级的组织，具体的名称可以叫项目管理最佳实践中心，项目管理支持中心等名称，具体的组织类型分为战略型、控制型、保证型和支持型。实现项目管理的标准化管理、量化管理。具体的职责是建立项目导向的组织，进行战略项目管理，选择项目、投资决策、项目高层管控、知识管理、项目管理培训学习和服务、质量保证和过程改进等职能。

第二种是部门内的项目管理办公室，是公司级别的项目管理办公室的一个低级别的组织或管理办法，或者由某人负责管理，实现部门内的同类项目的项目管控、行业支持和项目绩效考核等的综合管理。具体的工作主要是进行行业内项目的人员统一沟通协调、方案审核、统一培训和支持。

第三种类型是大项目的管理，例如项目集、项目组合的管理，项目经理以项目管理团队的形式出现，一般来说，在这样的大项目管理中也称之为项目管理办公室。

我的经验以第二种和第三种项目管理办公室为主，也积极为公司级别的项目管理办公室出谋划策，提供项目管理的支持、汇报项目数据，配合公司级别的项目管理办公室工作，让其工作的更有效，避免占用更多的项目经理的时间，同时也能够得到公司级别的项目管理办公室的支持和指导。

无论哪一种项目管理办公室，具体的工作都有类似的职责。首先是根据所管辖项目的重要程度不同，实现不同的监控力度，保证重点项目的人力资源和人才队伍建设，以及项目的综合汇报和报告，负责项目的绩效。其次是建立项目管理制度和行业的知识库， 这是一些通用的组织过程资产，基于这些内容组织培训，提供顾问咨询和专家意见，提高项目经理和各个团队的业务能力，同时也是依据这些内容进行项目考核和知识分享的。最后是所有项目的解决方案和计划的评审和批准，利用行业知识和经验为项目经理提供有效的反馈意见，帮助项目经理做的更好。

因为所管理的内容不同，具体的工作也存在差异，主要是细节的粒度。当涉及管理行业内多个项目时，要清晰的知道每一个项目的具体运作过程，但更多的工作是汇总所管辖项目的总体工作状态，项目估算和统计报表，人力资源的工作协调，以及项目健康度的检查，针对具体的问题提供必要的反馈。对多个项目提供变更评审和批准变更也是项目管理办公室的主要工作之一。如果某个项目出现进度问题等，还要代表部门去面对客户，甚至直接参与项目的管理，进行计划的编制和项目的管控。针对管理项目集或者项目组合，则项目管理办公室所涉及的粒度会很精细，因为项目集或项目组合是你的工作责任，要进行全生命周期和全流程管理的。从整合管理，到范围、进度、成本、质量都要涉及。不仅符合标准规范，满足上一级的管控体系等工作，还要对工作分解结构分解的更细致，明确管控的责任和权利，更要对项目之间的关系，甚至是系统间的关系进行管控，达到项目集、项目组合的交付，创造收益。此外也要关心所辖项目的项目经理的工作状态和工作动态，唯一不同的是对项目的团队成员就不做那么多的管理和沟通了。

在项目管理办公室的具体工作，做一些列举，具体内容可以参考项目管理办公室的书籍，每一个项目管理办公室和项目一样，都是不同的的组织和工作风格。例如项目选择阶段，可以做到项目识别、项目可行性和风险评估，项目预算平衡和收益评估等工作。项目启动阶段可以做章程发布、增加项目管理系统账号等行政工作，评审项目管理计划，批准基线。项目实施阶段可以做到保证项目实施过程标准化和规范性，综合统计项目量化数据，统计周报，形成所有项目的统一绩效报告等。项目收尾工作可以做项目文档的归档、组织经验总结会以及干系人满意度调查，进而做到项目经理的绩效评价和项目的收益评价。

作为第二种和第三种项目管理办公室的负责人，一定要使用简单的管理方式，例如只关注目标和交付物、关注项目报告的主要问题、风险和估算的规范性，以及关注人力资源的统一协调和成本控制，对所辖项目进行标准化管理，保证项目管理的一致性，该放手的地方一定要放手。如果管理的过于细致，很快就陷入到项目的具体问题中，去担心那些本来不应该由你来担心的问题和过程，带来工作的复杂性。

项目管理办公室的有两个主要的问题：

1、项目管理能力问题。很多项目经理认为项目管理办公室提出了过多的项目管理规章、制度来对项目管理进行约束，同时每周的标准化工作汇报也比较麻烦，对项目的价值不大。我个人认为，之所以有这种想法，首先是作为项目经理，还没有真正理解项目管理和项目管理办公室的含义和意义，一定要和项目管理办公室一起创建良好的项目管理氛围。其次是项目管理办公室的人员能力问题，不能为了管理而管理，然后是不能做好项目的数据分析，从而为项目经理提供更有价值的管理数据和知识，不是一个提高效率的部门，无法达到项目管理办公室的战略型、控制型、保证型和支持型的建立初衷。

2、合同管控和预算能力问题。项目管理办公室可以管控合同和预算，但这种能力是和公司的组织体系相关的，这种资金和预算的管理和市场、业务、采购、人员都有关，如果处理不恰当或者平衡不足，项目管理办公室的工作很难开展。特别是有些部门的市场销售和项目执行存在脱节的情况下，项目管理办公室做好合同管控和项目预算是非常难的。不能让项目管理办公室没有权限，却又要承担责任。

总之，建立项目管理办公室的目的很关键，站的角度不同，所看到的项目管理办公室是不一样的。我想项目管理办公室像一个经营部门，把项目经营好、运营好。责权利分清，最好能从基础的职责开始，从支持，到保证、到控制，所有工作都理顺了才能达到战略的能力。