目标19年二刷

故事背景

工厂陷入泥泞，订单大量延迟，入不敷支，刚刚裁员一波，现任集团生产事业部经理，既厂长直接上司，亲自到工厂催一个重要客户订单。因连续亏损，下最后通缉令，如3个月内不能表现转亏为赢，工厂将关闭。

厂子罗哥苦思冥想，为了自己前程也好，全厂几百号人生活也罢，罗哥担忧焦虑影响到了家庭生活，陪老婆孩子时间越来越少，越来越没有规律。导致娇妻不理解，心生怨气，负气离家出走。

故事讲述罗哥在面临工厂和家庭双重压力下，如何力挽狂澜，拯救摇摇欲坠的工厂，挽救支离破碎家庭。

罗哥在接手工厂时，已经是一个烂摊子，亏损非常严重，虽在罗哥疲于奔命的经营下略有改善，但还是持续亏损。罗哥有那么一下觉得自己很冤枉很委屈，但细思又不是那么回事，上面让自己来干这个厂长，不就是希望能做出一番成绩吗，扭亏为盈，如果保持现状持续大幅度亏损，何不让前任继续呢。旧人已成往事，新人可期待。个人荣誉感，社会责任感，驱使罗哥必须放手一搏，任到重远。

审视现状，一定是忽略了什么事情，把现有发生的一切理解为理所当然，所以问题淹没在当前工作环节中，未曾被发现。问题出在哪里呢?罗哥不想做独胆英雄（个人主义英雄往往是悲剧结尾），号召工厂主要部门负责人为之一起奋斗，大家出谋划策，集思广益。管理上是目标传达，亦是压力传递。内部一直未找到问题根源，各个部门都是按部就班工作，没有出现什么差错。工厂为了提高生产效率，还购置了先进的机器人，效率杠杠的。内部没有思路，因为一只雪茄缘故想起了咨询外面专家，罗哥的物理老师，兼企业管理学家钟纳，钟纳用苏格拉底式的提问，循循诱导下，对企业目的及现状进行探索，重新定义目标及绩效指标。

企业的目的是什么? 赚钱无需质疑的。一开始可能不是这么认为，生产工厂吗，把产品生产出来就可以，赚不赚钱是营销部门的事情。事不关己高高挂起。如果当做一个整体来看还是要赚钱才行，没钱工资都发不了，老板可不是慈善家。然而怎样衡量是否赚钱?最简单的指标是净利润=收入－支出，但这个还不够，假如净利润100万，这个钱是由10万投资赚的还是一个亿投资赚的呢，?因此还得考虑投资回报率（ROI），有这个也还够，企业要维持持续运营赚钱，需要一定的现金流进行周期性支付，老是拖欠工资也不是个事，否则看到黎明曙光前就倒了。这些财务指标，如何通过工厂生产指标关联落地?高大尚对员工来讲遥不可及，最终需要接地气的绩效指标。透视工厂整个产品交付过程，从原料采购，原料加工处理，产品交付到客户手上。交付给到客户我们称之为有效产出，原料及原料加工成品或半成品或生产需要用到的设备我们定义为库存，既躺在工厂暂时没有交付对象的，不知道谁会要。由原料转换为有效产出的过程产生的费用我们称之为运营费用，包括生产工人，管理人员，设备损耗等。如何赚钱，想起一个口号，开源节流，增加有效产出，减少库存，降低运营费用。增加有效产出就是多销售产品这个通俗易懂好理解，降低库存是要减少无谓的产品生产或原料，既没有客户订单的产品，主观臆测市场有需要进行囤货行为。运营成本按支出算简单理解非库存成本。目的是知道要做什么，有这三个绩效指标就确认了方向，要如何做需要一个解决方案。

每个人的工作怎么跟这个目标相关联?一线生产工人不会关心这个，工序到了自己这一步就得完成自己负责的这部分，否则绩效就达不到要求，加班也要完成，只关心局部效益，不关心整体效益，只见树木不见森林，不在其位不谋其政，屁股决定脑袋。比如引进先进的机器人，负责生产的这个环节生产效率是提高不少，但是订单延期事件却丝毫没有改善。管理者作用需要从整体把控，合理平衡分配资源，确保最终达成目的。

企业现状，不同工序譬如一个个不同大小的水龙头，单位时间有的出水多，有的出水少，参差不齐。考核规则按会计成本计量规则计算，单位时间出水多就是好的，人力成本低，人员没有闲置。认为每一个环节提升都会促进整体提升。事实上并非如此，把每个水龙头连成一根管道，水龙头之间存在依存关系，B水龙头出水多少，跟前面A水龙头出水量有关的，最终出水多少是由出水少的水龙头制约。是整个管道的瓶颈，要提高出水量，就得先对瓶颈着手处理。通过对工作流程梳理，识别出当前核心瓶颈，什么是核心瓶颈?举个例子，有十个木桶，存在8个不同程度的短板，低于10%，低于50%的，低于80%的，当需要3分之1桶水时，低于10%的就是核心瓶颈。瓶颈如何减少扩大容量?首先从瓶颈本身着手，是否有潜力可挖，内部反思，利用率多少?使用方法是否得当?理解为人尽其才，机尽其量。内在无法再提高，就从外部找方法，流程是否合理。这里就涉及一个概念，什么叫做合理呢?新的流程涉及人员都认可执行?以企业赚钱为目标，个人饭碗为重。人还是哪些人，事还是哪些事，怎样提高有效产出，就需要换个花样玩，确定需要的组件在需要的时候出现，怎么理解呢，水龙头就这么大，口渴了该喝水需要除去水里面的杂质，并且马上能喝上。通过这些还达不到目标，就需要加大水龙头容量了，比如增加一个水龙头或是用一个更大的水龙头替换。以上种种都是为了给瓶颈松绑，达到水龙头出水3分之1的目标。问题解决后管理者长舒一口气，香槟庆祝，工厂一片欣欣向荣气象。然后世上没有什么事是永恒的，订单量一增加或随着时间流逝变量发生变化，原先不是核心瓶颈的瓶颈成为了核心瓶颈，新的情景下，回到10个木桶例子，储水需要达到50%容量时，低于50%的都是核心瓶颈了，都需要解决已达到储水50%目标。

罗哥的工厂就发生过这一些列问题，问题层出不穷，通过瓶颈处理方法经验，不断消除瓶颈，最后工厂稳定在一个固化的产出状态，实现了赚钱的目标。有了业绩，领导高升，下面小弟也跟着上个台阶，一人得道鸡犬升天。罗哥荣升生产事业部经理，管几个工厂，现有工厂经验如何在其他工厂复制推行，都能实现转亏为盈，把蛋糕做大。需要对现有解决方法具体操作细节进行抽象概念化，分析归纳成一种最佳实践方法论。瓶颈识别，机器操作工人休息时间，优先级定义，流程优化，可视化管理，批量处理数量等等这些操作。最后总结为TOC制约法，分为5个步骤实施。

1.识别找出系统存在哪些约束。

2.最大限度利用瓶颈，既提高瓶颈的使用率。

3.使企业的所有其他活动服从于第二步提出的措施。

4.打破瓶颈，既设法把第一步找到的瓶颈转移到其他处，使他不在是企业的瓶颈。

5.重返第一步，别让惰性成为瓶颈，既持续改善。

故事结尾罗哥在反思什么样的管理者才是好的管理者，也是和前任的一个比较吧。以及从老师教给了他什么?好的管理者要知道什么该管，什么不该管。知道管什么，方向是什么，如何去做。老师给他的不是一个解决方案，而是一种解决事情的思维。苏格拉底式提问，凡事透过现象看本质，通过假设得出的结论无需质疑，但是如果假设本身就是错的，就毫无意义了。