合作很难？你还没找到方法！

“有人的地方就有江湖，是江湖就会有纷争。”

四年前，在私企工作两年的我，如愿进入了一个大型的集团公司。当时就有朋友告诫我，集团公司深似海，要我小心应对，我不以为然，毕竟对于这岗位，我还是有经验的，兵来将挡水来土掩就是了，然而现实并没有按我的剧本来走。

这家集团公司正处于管理变革阶段，准确来说，刚完成向集团公司的组织变更，我身处的部门是一个新建立的部分，只有半年的历史，领导是一个外聘的职业经理人，部门除了一个“老人”以外，全部都是新面孔，开展工作可谓是处处碰壁。

作为部门的新新人，亲爱的领导给我的几乎都是一些硬骨头，就是那种吃力不讨好的甚至会惹人嫌弃的任务，接着我就有了一个身份，美其名曰“部门对接人”。从此，我就陷入了一种水深火热当中，深切感受到了什么叫明刀暗枪和尔虞我诈，每次参加项目会议回来，都觉得筋疲力尽，而又没有什么进展，跟部门同事讨论，对方反应不是是温和地听你说完，然后就是说一句“加油”，就是感叹一句，就没有了下文。大家似乎都只关注自己。

我绞尽脑汁，积极去完成每一个任务，得到的结果却强差人意，项目推进缓慢，我经常处于精神紧张焦虑的状态。就这么在岗位上挣扎浮沉了一年，我感觉自己苍老不少，不禁开始怀疑，自己当初是否做错了选择，自己是否跟公司磁场不合？

深思熟虑以后，我辞职了，尽管身边朋友多番劝说，我坚定地认为自己跟企业文化的差异所造成的冲突，自己没能力也不想跟根深蒂固的企业文化抗争，所以选择了离开。然而，部门合作问题就好像是魔咒一般，在我的后来的职场生涯里面从来就没有消失过，但庆幸的是在职场的染缸浸泡下，我面对这些问题的时候，也没那么浮躁了。

与其说掌握了什么提升部门合作效率的窍门，不如说我已经变得淡然麻木了。如今看到了《横向领导力》这本书，我有两个感受。

第一个感受是：原来还有“横向领导力”这个概念。

第二个感受是：原来我缺乏“横向领导力”。

看完了《横向领导力》的我，面对团队合作效率不高的问题，重新燃起了征服挑战的斗志。

罗杰·费希尔是国际著名谈判大师，哈佛大学教授，其耗时7年所著的《横向领导力》更被奉为“哈佛大学最受欢迎的职场沟通教程”，投资大师查理·芒格为它背书：“对于胸怀大志、希望为世界作出更多贡献的人来说，这是一本不可错过的好书。”

罗杰·费希尔在《横向领导力》里系统地讲述了在没有权力的情况下，如何说服、影响他人。他在书中告诉别人，就算不是主管，也可以带人成事。

《横向领导力》一共12万字，其实主要是围绕“横向领导力”必须的五项技能所展开，如果你参透了以下五项技能的精髓，并能应用到团队里面去，基本都能达到比较好的效果。

1、目标整理术。书中建议给自己制定一组能激励和指导自己的目标，尽量将它们量化。在团队上则建议跟同事共同制定目标，解决团队目标不一致的问题。（一定要让同事有参与感。）

2、思考整理术。书中建议学会运用“辅助工具”帮助自己进行清晰的思考（饼图），并在团队里主动使用辅助工具，使所有的人可以同步有条理地思考。（自己先进行思考，抛砖引玉。）

3、计划修正术。书中建议将思考和行动结合起来，尽早行动，及时总结修正，在实践中不断完善计划。

4、激励管理术。书中建议努力寻找工作的趣味性和挑战性，保持热情。在团队工作任务分配上，也尽量做到让团队成员对工作保持热情，给予表现的机会，营造努力工作的氛围。

5、反馈的艺术。书中建议学会用反馈的方式去帮助团队成员成长。在团队运用时，务必提前明确反馈并不是寻找责任。主动寻求别人的指导是一个很好的鼓励别人反馈的方法。

罗杰·费希尔在《横向领导力》里推荐使用“饼图”这个系统思维框架去思考问题，我试着用这个框架（问题→分析→方向→下一步）整理了第二部分的思维导图。

罗杰·费希尔在《横向领导力》里告诉我们，“带人，并不是只有领导者才能做的事”，就算是没有权力，只要你培养个人技能，明确目标，巧妙地影响别人的行为，你也可以从侧面领着团队做出更好的表现。

记住，每个人都是潜在的领导者。