来自最牛创业团队的感悟：你没有必要过于担心你的“弱小”

01 向别人学习，需要回到他刚开始的地方

10 年前的网购电商市场，除了有淘宝、京东等老大，还有一种模式叫团购，当时有上千家团购公司在市场上竞争，如果告诉你几年后只有一家公司脱颖而出，你会看上这家背景和实力都并不算突出的公司吗？

往前推 30 年，电信程控交换机是朗讯、爱立信、西门子等巨头的天下，如果有个靠在香港入货到国内倒卖设备赚差价的公司，说要开发自有产权的程控交换机，如果你是当时的电信运营商，你敢用吗？

还可以再往前推 100 年，一条船上的 13 个人开了一个会，说要由劳动人民当家做主重建国家，但是你翻开当时的中国地图，看到军阀的割据是下面这样的，你说哪个军阀允许这 13 个人来重建国家？

哪个军阀允许你来重建国家？(图片来自网络)

从事后来分析他们，总能找出很多的理由：例如美团找到了生活服务电商这块宝地；华为有理想有抱负，狼性思维， 敢于大笔投入研发，高工资招聘人才；而我党在思想上走人民群众路线，掌握了人心。

这些理由怎么说都是对的，因为他们是成功者，但是这些理由我想大家也都听腻了。如果回到当初他们创业年代的决策场景，我们只能感叹：“太不容易了”，我就想问：当劣势显而易见，凭什么能与强大的对手 PK？ 他们的核心竞争力是什么？ 他们真的是以弱胜强吗？

这 3 个问题分如下 3 段来思考。

02 颠覆者寻求的是别人废弃的东西

我们发现他们还弱小的时候，都不约而同地执行过一条相同的策略：农村包围城市，而农村总被人认为是低端、落后的地方，那么问题来了：如果他们创业时期的条件比较优越，他们是否还会走“农村包围城市”的路线？为什么“农村包围城市”会成功？

作为当年的团购电商，大家关注的都是用户数、日活量，那么谁的广告打得响，谁的指标就好，要打广告，那就需要烧钱，当时最容易做的就是实物团购，只要广告打出来，就有眼球效应，还不需要额外的服务人员，大家都扎堆在实物团购。

王兴看着手头有限的资金，发现这样烧下去是不行的，决定放弃实体团购坚守本来的服务团购，而服务团购的核心是本地服务而不是广告，那就需要压缩广告费用，当时美团业务人员出门看着都是竞争对手的广告，你可以想象他们的心理有多憋屈、士气有多低落了。

本地服务团购就需要扎根地域，这样选择地域就很重要了，美团发现选择三、四线城市虽然体量小，但是一旦获胜就可以把对手走而独占市场，实实在在占领了一个地盘，而在北京、上海这样的大体量城市，只能做到与对手长期拉锯烧钱，于是他们从小城市开始稳扎稳打，最终拿在小城市赚的钱大举反攻大城市，那时在大城市混战的对手们把融来的钱也烧得差不多了，这样谁能坚持下来立马见了分晓。

华为的模式也是类似，利用国家搞“村村通”的良机，先把产品卖给农村交换局，再逐步进入骨干网，在国外也是先进入发展中国家市场，再打进发达国家。

我党的创业团队在这个过程中，则是因为“没有钱”，形成了前所未有的创新：当兵不发军饷！不发军饷谁跟你干活啊？ 那就发土地！土地从哪里来？没收地主的，一分钱不用花！我的家乡还没解放怎么办？ 那就一起去打下来！你想想，如果你是吃不饱的农民，你干不干？

得罪少数土豪地主，铲除不合理的分配方案，这就是最有效的解决方案。既然要“发土地”，解放军去占领大城市干嘛？自然是要占领农村，而农村的大量人口，才是变得强大的源泉！

你看，相比巨头，颠覆者总是稀缺多项重要资源，例如缺钱、缺技术、缺市场，但是正是因为缺少这些资源，他们才另辟蹊径，找到创新的解决方案，他们需要的反而是当时的巨头看不上的资源，例如农村。我感悟到：弱小的创新者要的并不是另辟蹊径，关键是要找到别人废弃不想要的资源，这才是最安全的。

我不敢想象，如果我党当初也得到了足够的资金和武器支持，还是否同样能得到今天的结果。但是我可以推论，如果不走创新路，创新者一般都会被巨头干掉，就如阿里的聚划算，直接就可以秒杀掉参与千团大战的创业者，因为这一刻创新者在按照巨头的规则出牌。

03 颠覆者的核心竞争力往往看不见

我们都知道，抗战时期老毛的方针就是把干部送到敌后，组织游击战，即“放出去发动群众，收拢来打击敌人”，国军也觉得这种方法很好，但是国军派到敌后参与游击战的部队，往往是石沉大海，甚至投降成为了伪军。

同样，我们以为丰田汽车的法宝就是“安灯系统”，即一线员工发现问题就能按停汽车生产线，但是其他厂商一学就大幅降低生产效率。我们以为华为能发展是因为华为不惜用高薪吸引优质人才，但是你学了，员工可能会因为知足而变得懒散。我们以为海底捞的核心竞争力就是服务，可是你学了以后，发现服务成本入不敷出。这就是强者常说的“一直被模仿，从未被超越”。

他们的“核心竞争力”到底在哪里？又如何找到？如果你认为我党的核心竞争力是“有信仰”，那么那些连字都不识的农民，哪来如此崇高的信仰和觉悟？ 现在很多公司动不动就搞什么“愿景”，但结果就是一堆的假大空，对员工没有任何吸引力。我们可能凭一个理想、一个信仰就能成功吗？看来，信仰作为“核心竞争力”是远远不够的。

我们需要的是能够让信仰可理解，我党的“路线、方针和政策”就是应对的解决方案，路线是总体的描述，例如抗日要打“持久战”，方针是针对某一方面的原则，例如抗战的作战方针就是“游击战”，政策就是具体的措施和准则，例如三大纪律八项注意，而早期版本的八项注意更加直白，比如，不拿群众一针一线，最早是“不拿农民一个红薯”。

我们可以看到，这些路线、方针、政策是根据具体情况不断改变、调整的，例如解放战争的作战方针就从抗日的游击战变成农村包围城市的运动战。这样就形成了一个从抽象到具体的执行路线，就可以为全体官兵赋能，大家就有了统一的思想，而不像国军内部总在为自己的山头考虑，而没有全局思维。

有了信仰的执行方案还不够，还缺少了“落地”的步骤，这就是“二元首长制”，例如《亮剑》中，李云龙团长负责带兵，还有一个赵刚政委，政委（团级以上）、指导员（连级）负责宣贯“路线、方针和政策”，确保执行中没有走偏，且自上而下直达基层的每一个人。

政委+团长模式

你想想，这样的组织，即使是失去和上级的联系，只要懂得“路线、方针和政策”，就有办法就地开展工作，这就是他们在敌后可以展开工作的原因，而国军的部队，一旦失去跟上级的联系，就成了无头苍蝇。

总结以上的分析，我们看到，从意义系统（信仰）到赋能系统（路线、方针和政策）再到宣贯系统（二元首长制）的一个整体，才是我党获胜的法宝，而为什么我们平时学习别人的效果总是不好？是因为你看到的只是局部表象，那些外表看不见的，往往才是真正的核心竞争力。

04 颠覆的本质是强大

如果一个核心竞争力能被人轻易学走，那一定不是核心竞争力，而资本、技术等硬件就更算不上核心竞争力了，一个核心竞争力是软件，如果一定要有个概念描述的话，我认为就是“组织能力”，上面提到的意义系统--赋能系统--宣贯系统都属于组织能力的范畴。

本质上，判断组织能力是否优秀，就是看看它的内部是 1+1> 2 还是 <2 的问题，华为、美团的成功，靠的是他们的组织能力。

事实上，在解放战争中，虽然总体人数劣势，但是在局部战斗中，解放军反而经常是处于以多打少的局面，这就是组织能力能力的体现。演化思维告诉我们，以弱胜强不过是偶然，弱肉强食才是大自然的必然逻辑，我党就是在组织能力这个层面拥有压倒性的优势，最终把国军这个“弱肉”给“强食”了。

发现劣势背后的优势才是关键

我终于有了一个感悟：什么是弱小？或许不是我们想象的那样，弱小是看不到劣势背后的优势，是看不到强势背后的劣势！，还在抱怨你现在没钱、没权力、没条件？去努力挖掘自己劣势背后的优势吧！

---END---

如果你觉得本文对你有一点启发，那就给我点个赞，谢谢！

参考资料，也推荐阅读如下好书:
[1] 金冲及. 决战 [M]. 生活·读书·新知三联书店，2020
[2] 周大江. 党史商鉴 [M]. 人民出版社，2006
[3] 董佳. 抗战时期中共对根据地社会生态改造研究 [M]. 江苏人民出版社，2020