《经营会笔记》靠偷袭和战术，是不能建立帝国的。
这是最好的时代，这是最坏的时代。这是智慧的时代，这是愚蠢的时代；这是信仰的时期，这是怀疑的时期；这是光明的季节，这是黑暗的季节；这是希望之春，这是失望之冬；人们面前有着各样事物，人们面前一无所有；人们正在直登天堂；人们正在直下地狱。
——狄更斯《双城记》
对于咨询来说，这是最好的时代。每天睁开眼睛，整个商业世界都充斥着废动作。对于咨询来说，这也是最坏的时代。真正能为企业解决问题，让企业少走弯路的咨询公司并不多。昨天开完了经营会，我们把本季度经营会的主题定为“那些年我们丢掉的客户”，这是咨询经营的战略重心、决定点。华板今天早上就发出了笔记上篇，让负责整理的智哥大呼高效。华板说早上就为了写这篇笔记，导致上班迟到，发了不少红包。所以对于华板迟到这件事，我们一直是喜闻乐见的。我主要想说这个。
华板的笔记干货非常多，也非常深刻，明天还会有下篇。所以我就不班门弄斧了，不写总结了（不抄了 ），写一下个人的思考，或者说是再深化一下自己的思考。会前虽然准备了PPT，但由于没丢什么客户并没有讲，我这么说会不会挨揍。在这里整理留存下来。进步从写作对抗遗忘开始。
标题是最近影响我最大的一句话，是楠神关于一夜爆红的创意的点评：靠偷袭和战术是不能建立帝国的。原以为我理解了什么是正道，直到看到这句话，才知道什么是正道。也是我这篇笔记的核心观点。
1、乡愿，德之贼也
我给彩虹看我汇报PPT的第一P，她说你这是铺垫一下然后开炮吗？你猜。《论语》里说：“乡愿，德之贼也。”不愿得罪任何人的老好人，被孔圣人称为“德之贼也”。什么开炮不开炮的，那么暴力，要以德服人。我只是不愿意做德之贼，耿直一点儿。本来我想写“耿直BOY”，但是犹豫了，脸红了，就改成了“耿直中年”，手持保温杯泡枸杞的形象跃然纸上。
梁启超的书斋号“饮冰室”，当时是维新变法，用这个词来表达自己内心的焦灼忧虑，如何解其内热，唯有饮冰方可。早年天涯上有个“十年饮冰，难凉热血”的故事，被我当花名用到现在。后来有个群里@我说，那个喝凉水的，你好。我挺好，喝凉水也不错。上了那么多年的学，被戛纳创作观洗脑那么多年，血都没凉，不做德之贼。
这次总结的政策就是，暴露问题，暴露问题，暴露问题。找到战略重心和决定点，解决它。《孙子兵法》讲职业道德：进不求名，退不避罪，唯人是保，而利合于主。进，不是为了显摆自己。退，该停的停，不怕老板怪罪。我们不是对老板负责，而是对老板的生意负责，这才是真正符合主公利益的。而不是乡愿。
2、统计就是史记
这次的经营会，总结了历年来丢掉的客户，大家分享了各自项目丢掉的原因和感受。这是一个伟大的开始，第一次把客户做了统计，第一次对客户有了全局的认识。前几个月吕鸿德教授的课，给我们留下了一句宝贵的财富：要蓝图不要拼图。平常我们看到的、谈论的都是拼图，这次看到了蓝图。别说那些年了，就这一年我们组掉的客户就比追过的女孩多多了。
作为猫头鹰人格，对统计的敏感已经成了肌肉记忆。好多时候无统计不欢，就想死抠这些统计数据背后的内容。传说中的大数据放大了很多人的野心和胃口，反而连家门口的小数据都搞不明白。不是大了，才是大数据。吃透了，就是大数据。统计就是史记，一组数字就是一段历史，是战争还是和平，是繁荣还是衰退，一眼就看得到。一眼看不到，就多看几眼。做客户我们讲要钻到行业发展史里，经营自己却忘记了。在日本鱼国总本社学习的时候，华板讲过一个课题“让人摸不着头脑的华与华”，用华与华方法改善华与华经营应当成为我们的课题。
每年年会我们都会做各种项目总结，但现在看来仍然停留在拼图的阶段，并没有对年度客户经营情况做更加深入的梳理和分析，更多的是体现在财务上。财务是结果，统计是因果。关注因果，接受结果。
3、客户合作的四个阶段
参考上次引导力课程上，Laura老师对团队划分的四个时期，我对客户合作也分了四个阶段。颜姐在总结发言的时候也谈到了类似的看法，我结合在一起说。
第一个阶段是成长期，主要就是从签约到首次提案结束。这个阶段不管是我们对客户的了解，还是客户对我们的了解，整体合作都处于成长期。但这个成长期不是无忧无虑的，而是需要输出一个特别重大的成果：首次提案。就是颜姐说的“一战而定的敏感期”，如果首次提案不够超级，解决不了问题，基本上就英年早逝了，连刮风暴的船票都蹭不上。这个阶段大家的认识应该是到位的，因为它的后果显而易见。
第二个阶段是风暴期，是指首次提案后、首年服务的后三个季度。颜姐把这个阶段称作“一年而立的敏感期”，非常敏感。一般来说首次提案成功之后，大家就松了一口气，但真正复杂的反而就在这之后。提案之后就是落地执行，这当中会出现非常多的问题，不管是人，事，还是物，慢慢磨掉了客户对于首次提案的惊喜。而且首次提案成功后，大家往往掉进了不断推执行的坑中，一直到客户问起来除了做设计，还有没有持续的策略。为时已晚。这个阶段也是整个客户合作过程中的危险期，导致这一年多来很少有进入第二年合作的新客户。
第三个阶段是规范期，就是进入了合作的第二年。能够进入第二年，说明客户认可了我们持续创造价值的能力，各项工作推进也都慢慢开始进入正轨，进入一个规范期，我们能够和客户手牵手、肩并肩前进，不断深入到客户的业务核心中，不断创造新的价值和附加价值。
第四个阶段是发展期，也就是进入合作的第三年。颜姐说是三年而稳的持久战略创意领导力。客户进入合作的第三年，就进入了一个合作的红利期。一方面是客户成功会影响行业，吸引更多同类的企业乃至非同类的企业关注我们，客户自己也会裂变出新的品牌并继续交给我们。另一方面，是双方团队的互荣共生，大大提高了对接和工作的效率，减少很多废动作。
处于发展期，我们要警惕进入舒适区，吃老本混人情，要深入再深入到客户的生意中去，每年都要做成一件大事，每年都要有新的价值。就是俊哥儿说的，我们要成为客户的重大创新供应商，事业合伙人。
4、客户三观
对客户合作阶段有了更多的认识，也激发了我对客户价值观的思考，用一个什么样的价值观来践行客户工作。我的体会是客户三观。
新老客户观：就是我们用什么样的价值观来看待新客户和老客户。我把目前各组的客户更迭总结为两种，一种是老带新，一种是老变新。老带新，就是通过扎扎实实做好老客户，做成功老客户，产生红利，一个老客户裂变成两个老客户，并且成为行业标杆案例，影响带来更多新客户。这方面，俊哥儿组给我们打了一个NB的样儿。我觉得这就是生生不息，这种生生不息一方面是指客户的增长，另一方面也是项目团队的生生不息，这样的创作环境下才能培养出有华与华基因的人才。这种生生不息的老带新，就是项目组的核心竞争力，持续价值。另外一种，就是老变新，一直在抓新客户，一直在掉新客户，在过去的两年中没有把新客户变成老客户，都是不到一年或者一年就结束。这种状态体现在财务数字上并不差，但项目组的核心竞争力是弱的。就这么一直老变新，苟日新，又日新，日日新，就是奄奄一息。掉了的客户，多少都有些怨气，一传十十传百，就变成了眼看他起高楼、眼看他宴宾客、眼看他楼塌了。这种奄奄一息，同样是团队状态的真实写照。嘴上说扎实，我们的身体却很诚实。
持续价值观：之前在讲客户合作阶段的时候讲到了这部分。我们不是项目制，也不是一年制，是持续服务。持续多久呢，看我们自己，也看客户。对客户是终身制客户，对员工是终身制员工，这样最好。每一个新客户都要有三年战略观，不能只是盯着首次提案和首年看。建立稳固的长期合作关系后，不等坐吃山空，要每年都做出新亮点。俊哥儿说不能只局限于新亮点，对老客户不公平，老客户就只值个新亮点吗？要深入到他的战略、经营当中去。华板和肖总总结为“一年干一件大事”，不多举事，但举事必落实，落实到位。三年又三年，就是持续价值观。只是靠偷袭和战术，是不能建立帝国的。
三省吾身观：就是每日三省吾身的那个意思。引导力第一次课程上，俊哥儿发起了一个课题，如何处理在文化半径之外的高层？当时讨论出一个结果，但这个结果可能并不是这个问题的答案。在新办公室里设立一个三省室，创造一个反省的空间和仪式感。说到三省，就想说以道事君，不可则止，也是我们客户经营理念之一。就是我们对待客户，走正道，不明知有害而为之，客户不同意，那就暂停合作。但大多数情况下，我们真的是以道事君吗？我们会有私心，会犯错，会有这样那样的问题，不全是客户的问题。我们不揪住失败不放，但并不意味着把失败晾在一旁。统计是史记，失败也是史记。看看这段历史，反省自己犯的错，改正自己犯的错，让犯错成为君子之过。
5、改善四条
会前几天的思考，总结了改善四条。会后反思自己的项目，回顾大家的箴言，在自己的项目思考具体的行动，理解更加深刻。
学套路：生搬硬套成功的套路。自从楠神那次点评完后，我特别喜欢生搬硬套这个词。生搬自己的东西硬往套路里套。公司成立15年，不说什么套路都有，但也差不多，找到它，往死里套。由于项目是按需分配，并不限定行业，所以关于某个行业的项目经验往往分散个各个项目组那里。公司现在规模不大，部门墙不小。跨组之间的沟通交流很少，这些行业经验如果不普及，就没有意义。但先不说跨组，就是本组，就没经历过正式的培训复盘。大家永远都在路上奔跑，不肯停下来思考，一次次摔倒，还是爬起来就跑，就这样慢慢成为反面套路。
钻行业：从浅水区到深水区。说到华与华的工作原理，大多数人都背得出来。第一个是学习和理解客户的业务，重新想象和设计客户的业务；第二个是用超级符号的方法论降低营销传播成本。但很多时候我们都直接跳步到第二个，眼里只有超级符号方法论，视战略如无物。第一个之所以排在第一，因为它就是第一步。不理解业务，不能想象和设计业务，怎么能持续输出价值？只是在浅水区扑腾，只对接品牌部，不能深入到业务核心，是游不远的。改革都要进入深水区了，我们还停留在浅水区。不管是年度续约，还是三年战略观，还是一年做成一件大事，都要求我们要钻进行业的深水区，这样我们才能跟客户老板站在同一个对话的频道上，才有底气成为重大创新供应商，才有本事成为客户事业合伙人。
转管理：从狩猎文明到农耕文明。一直以来我们都是自己出去打猎，一人吃饱全家不饿，没有组织经营的意识，也不理会农耕文明的呼唤。合伙人和总监的工作不单单是项目，而是项目加管理，职级不同，比重不同。各组长、总监作为项目完稿和质量的核心执行人和出品人，往往需要把80%的精力投入到项目上，余下20%的时间转向管理。合伙人可能就需要把80%的经历投入到管理上，包括公司、团队、项目等，20%的时间把控项目核心创意、质量。但现状并不理想，狩猎人转职农耕人，不适应也不懂怎么做。我就是个反面典型，两年前这些项目这些人，两年后还是这些项目这些人，虽然进步是及其缓慢的，但我都没有进入进步的范畴，原地踏步，踏的还不稳。
勤汇报：项目会暴露项目问题。每周一次全体项目会，是跟华板对接思路的最佳时间和场合，也是把项目放在全公司众目睽睽之下审查。我们组历来汇报比较少，就会把很多问题埋了下去不自知，在公司没有暴露出来，就会在客户那里暴露出来。勤汇报不单单是要华板把关，也是打破部门墙、跨组沟通交流的有效方式。勤汇报。勤汇报。勤汇报。提案报，半年报，年度报，重大事情报。
这是第二篇正式的学习笔记，以后还会有第三篇，第四篇，第N篇。这些笔记可能不干货也不深刻，但这是我的学习史记，是引领我进入更深思考层次的方式，也是把思考留存下来的方式。好记性不如烂笔头，写，写，写。
最后，重复三遍标题。一、二，起！
靠偷袭和战术，是不能建立帝国的。
靠偷袭和战术，是不能建立帝国的。
靠偷袭和战术，是不能建立帝国的。
