策划人：这才是决定企业营销成败的关键！
【沈坤独家思考】策划公司在接到一个策划项目之后，并不都是为企业的品牌提供一个定位，然后围绕着定位展开全部的传播创意这么简单，虽然大部分业已成名的企业，有时候确实很需要更为精准的定位。但有一些企业和他们的产品，也许还面临着比品牌定位更为重要的市场选择，因为市场选择错了，那么，再牛逼的定位再多的广告轰炸也拯救不了营销的失败。
当初王老吉凉茶，如果不是进入人人可以喝的饮料市场，而是戴着其蓝帽子进入保健品市场，进入全国所有的药店系统，那王老吉就不会有今天的辉煌，更不会有数百亿的市场规模。而不是“怕上火，喝王老吉”这句广告语，或者“正宗凉茶”这个定位的贡献。当然，你可以理解为，市场选择本身就是定位的一种，如果这样，那我这篇文章就有了后面要说的案例。
2009年的电子锁市场，2000多家企业的营收，加起来还刚满六个亿，其中深圳爱迪尔一家就拿掉了六分之一。而这六个亿的行业总营收，99%是靠企业楼盘、酒店和银行等金融机构的TOB营销带来的，个人家庭消费仅占1%都不到。
我接手一家企业的产品策划，我可以给这个品牌设计一个定位，然后再围绕着定位展开全部的营销传播创意。但当时电子锁的个人市场尚未形成，消费意识更是接近于零，行业2000多家企业都把营销的目标聚焦在工程和企业端，没有任何企业做C端市场。
而做C端市场，在当时的企业认知里，意味着只有两个结果：一是消费需求没有建立，营销的投入可能会打水漂；二是侥幸撬动市场也只会成为行业其它强势企业的炮灰，何况做C端市场，自然需要投入广告。可当时的电子锁市场，即便是做B端的，都没有任何企业投入广告。也许行业2000多家企业都是这么想的，于是，出现了这样一种不正常的局面：B端市场成为红海，但却竟然没有一家企业有胆子开辟C端为蓝海市场。
我经过深度的思考之后，想先打C端市场，以C端市场的品牌影响力，来反噬B端市场。这是一个非常大胆的决定，因为当时企业内部几乎都不赞同我这样的选择，连项目团队中也有成员认为，这太难了！大家很容易形成共识：如果C端市场好做，那电子锁行业当时的几家强势一点的企业为什么不做？
说得也对，如果容易的话，那就轮不到我沈坤来思考这个问题了。那么，摆在我面前的问题是：所谓难，到底难在什么地方？有没有方法可以破掉这个困难？如果用B端市场的营销思维来做C端市场，自然不可能成功，那么如果改变思维，用C端的营销方式做呢？因为行业都不去做，所以大家都认为那个市场没戏？
这让我想起，直销公司培训员工时常用《卖鞋故事》，相信大家都知道，说是有两个卖鞋的，到一个岛上推销产品，发现这个岛上的人都不穿鞋，光脚走路的。所以甲认为，这个地方没市场卖不掉的；而另一个却认为：如果能让岛上的人都养成穿鞋的习惯，那这个鞋市场有多大啊！这就是同一个事物的两种不同思考。
企业老板和管理层不会有这种超越行业的高度，来俯视市场，并大胆进入一个全新的市场，一是当局者迷，二是企业基本上只想着如何销售自己的产品，绝对不会去思考行业可能性的发展，即便有想到开辟全新的蓝海市场，但当市场变了，那么营销的做法则全部都变了，这种蓝海思维+创新营销思维，即便在当下互联网时代，也没有多少企业能够具有这种全盘的考量和胆略，更不用说13年前的2009年了。
所以说，当年电子锁策划的成功，其实不是后面我所运用的诸多人性策略才获得了成功，比如，改变电子锁的品类名称，创意“智能防爆锁”；用防爆警察代言；把招商会开成民生安全论坛，以及后面的社区营销策略等，恰恰是由于迈出了最重要的第一步，后面的诸多策略只是为这一精准的市场选择所服务的。
而这是营销策划中最最重要的，如果这算是战略性的定位，那么，这种市场选择的定位，远比品牌定位要重要得多，而我一直把这个策略称之为“市场位移”，即将产品在各种可能性的市场里，进行测试性摆放，直到找到一个更有利于未来的市场。因为每一个产品，都同时具备在多个市场里销售的可能性，很多产品一直销售不畅，则完全有可能是产品进错了市场。
保健酒，是中国一个比较传统的酒水品类，行业笼统估计有四、五千家企业，这包括了有健字号的和无健字号的露酒，但你能叫得出名字的品牌又有几个？即便我这个对行业比较有了解的策划人，能记得住品牌名称的，也不会超过10个，而普通消费者除了“劲酒”、“椰岛鹿龟酒”、“张裕三鞭酒”、“竹叶青”、“致中和”和“古岭神”外，实在不可能记得更多。
四五千家企业竞争的保健酒行业，目前全年的总营收也就在300亿左右，劲酒一家企业拿走了70多亿，占了行业大盘的四分之一。除此之外行业20亿的企业为零，表现最好的也就是张裕三鞭酒和竹叶青了，但这两个品牌的年营收，也只是在10亿元左右。而与之相比的白酒，其总盘已经接近万亿规模了，茅台五粮液都是千亿规模的企业了，相比于保健酒，简直就是一个零头。
在这种情况下，海南养生堂的三威牛大力酒找到我，要我帮企业出谋划策。而我坦率向企业说出实情，如果想让我做保健酒策划，我可能要泼冷水：这个市场前景暗淡，要成就一个10亿以上的品牌非常难。但如果能够听从我的建议：剔除保健酒概念，进入到白酒行业做健康白酒的话，我倒可以一试。
于是，我把三威牛大力酒，经过产品创新、品牌创新和瓶型外观创新，摇身一变为白酒行业第一款武侠主题，正义定位的光瓶酒，实现了由小市场向大市场，由小众酒向大众酒的转移，同时又为白酒行业的光瓶酒市场，增加了一个有文化有血性的新品类“双力醇酒”，和新的香型“清酱型”，更为重要的是，进入白酒行业后，随着产品市场的扩大，更能将企业的核心产业——牛大力发扬光大。
不过这一次把三威牛大力酒，从“保健酒”市场拿出来，放到了“白酒市场”里的做法，不属于红海到蓝海，因为白酒行业也非蓝海。但毕竟，我将其从300亿小盘，跳跃到了近万亿的超级大盘，这对企业的发展和对品牌自身的发展都非常有利，因为在白酒里卖健康，恰恰是当前白酒行业的一个热点。
其次，我把消费者的需求选择排列次序给提前到了第一位，因为在爱酒者心智中，想喝酒的时候，一般白酒是第一选择，第二选择可能是啤酒，第三选择是红酒，而保健酒至少排在第四第五选择，而我只是通过创新，把这个需求层次往前挪了三四步。
这种对于市场的重新评估重新定义，甚至将企业的产品，在各种可能性市场里进行摆放测试，以寻找对企业更有利的正确市场，确实是我在各种策划项目中，非常重要的一个思考，只有确定了最终进入哪个市场，我才会开始进行横向思维的创意策略，因为，不同的市场，其品牌策略的要求也会不同。
我从来不会跳过这一环，直接就给企业做品牌定位等各种策略设计，我总觉得，那样做，我可能会失去很多更好的机会。作为一个营销策划人，我必须要站在更高的位置，重新审视并定义企业产品所进入的市场，必须要帮助企业选择更为精准或者对企业发展更有利的市场。至于好做难做，完全在于营销策划人的创新力，创新力强大的，显而易见的难题，恰恰会变成新的机会。
本月启动的一个电热毛巾架项目，又让我遭遇这样一种“市场位移”的深度思考，因为这个产品10年前就由外国传入中国，但一直不温不火，寄生于传统的卫浴渠道，但企业的核心销量又往往来自于线上电商，与此同时，大多数的企业，都把这个产品的营销重点，放在B端市场，即楼盘、酒店、民宿和家装设计等，尚未有任何一家公司，全力开打个人家用市场。
或者可以这么说，行业中的企业，其实也都很想打C端市场，但由于一时找不到破局的策略，就不敢轻易进入，所以大家才拥挤于B端市场和电商市场。我觉得这种说法比较客观，也符合很多行业的特性，归根结底，选对了市场，还需要匹配的策略才可以。
我如果不负责任的话，同样可以按照行业的做法，将产品进入到卫浴渠道，主攻B端市场。个人市场则可以在电商完成，然后帮助企业做定位设计，构思一些低成本的营销创意，让企业配合我执行方案就行了。如果这么做的话，我能给企业的，或许可能会带来一些销量，但绝对建立不了品牌，也不可能成就后来居上的第一品牌认知。
所以，在完成市场调查之后，我跟企业管理层开了一个在线会议，汇报了这个市场当下非常不利的现状，同时提供了我下一步想做的创新想法。首先确定的是，我们主打个人家庭市场，以个人市场建立起来的品牌影响力，来反噬B端市场。同时，创建电商品牌，使得电商销售真正产生品牌化效应。
总体的战略思路是：当全行业还没有意识到，唯有个人市场才更容易建立品牌消费认知的时候，我们后来居上，率先进入这个被行业公认为“比较难做”的新市场，并通过各种各样的创新手法，来实现品牌认知的快速建立，同时创建自己的专属渠道，同步培养消费习惯。当第一个品牌在消费者心智中确立认知时，其它企业再怎么发力，都会被边缘化。
这又是一个战略性的市场选择。但说起来容易，做起来就难了，因为困难是显而易见的，比如，怎么创建企业自己的专属渠道？靠一个单品能建立自己的专属渠道？其次，行业都已经叫它电热毛巾架十年了，还能用什么样的名称代替它？消费者认吗？更重要的是，用什么手段，将企业品牌与这个新品类的认知整合到一起？另外，不用广告投入，你还能用什么更好的方法，快速让消费者来接受这个可有可无的非刚需用品？
其实，这是次要的，重要的是市场选择正确，也即方向正确！有了正确的目标了，接下来就是如何用力，用什么力量来达到了。这其实也是我一直在强调的，企业营销的第一步非常重要，第一步走错了，那后面再多的努力也只是南辕北辙，枉费工夫。很多企业的营销失败，其实都输在起跑线上：因为站错了位置，后面所有的努力全白费了。
这个策略，我叫它“市场位移”，通俗点说就是“市场选择”，但这个选择是需要有各种衡量指标的（具体可以参阅我的拙作《洞察人性的营销战术：沈坤教你28式》）。与此同时，企业能想到“我现在进入的这个市场是正确的吗？”时，本身就说明你的心智中有了战略营销思维，怕就怕想当然就进入其中，而且胡乱使用十八般武艺，到头来不成功，还怪营销人员或广告定位公司武艺不精，那就有点可悲了。
