管理 | 怎么开一场会激活你的团队
一般公司的组织结构形式 VS 社会中人的协作模式
有人问我为什么在start up这么苦还这么 high。Bill Coleman说:
一个初创公司不是一个技术公司，而是一部学习的机器。
最近CEO给我分享了一套新的开会方式，又是一次颠覆原有认知的新方式——圈子战术会议。
先来看看，三个公司管理的现象：
- 人越多，管理成本越高，效率越低
- 岗位划分往往较明确，做上级交代的事儿，和岗位名称相符合的事儿
- 单向沟通，由上至下命令，忽视员工自身创新、想法和建议
再来看看城市和游戏中的三个现象：
- 人越多，城市越大，城市效率越高，如北上广深
- 人在社会中往往会同时扮演不同的角色，如，程序员、父亲、丈夫、儿子、邻居、电影社区压制员，担任着不同角色的职责
- 玩桌游时，没有leader，没有上下级关系，每个玩家都在游戏规则允许范围内，谈论怎样可行以达到目标
这就是社会圈子带来的个人张力。
改善会议流程，赋予员工张力
你是否发现你的团队：
** boss的困扰**
- 开会时只有几固定的人讲话，常常只有我在讲
- 员工做我叫他做的事儿，但是有时达不到我想要的效果，他们也不对事情效果负责
- 什么事情都要问我“可不可以”，“是不是”，“怎么办”，请他们来解决问题，但还是返回到我自己来解决
- 有了新的工作内容，但找不到人来做，如果招人，又有新的招聘成本、培养成本、背弃风险；新项目，员工的工作内容时少时多，充分利用人力资源不能
- 即使开了会，交代过，员工还是执行不下去
** 员工的无奈**
- boss的决定，我不认同，但不得不做
- 做的事意义何在
- 看不到当前岗位以后的发展方向
- 同事和boss不理解我实际工作中遇到的种种困难
- 努力了很多，但别人不认可我
- boss说的不知道如何做
- 有问题和看法不知道是否该讲，该同谁讲，可能没有必要讲出来吧
** 人事的难做**
- 员工业绩考核难，员工认为公司定的业务目标不合理
- 有了新的工作内容，但找不到人来做，如果招人，又有新的招聘成本、培养成本、背弃风险；新项目，员工的工作内容时少时多，充分利用人力资源不能
- 员工觉得每次考评不合理
- 员工间沟通太少
- 培训不知道如何有效开展
如果你遇到了以上问题，那么推荐你有耐心地把下面略枯燥的流程内容过一遍。
一场会议带来的变革：战术会议流程
陈春花说领导要学会开会。
会议有一名主持人和协调者，会议前，主持人搜集每个角色的行动清单和数据指标清单，并打印一人一份；
第一环节：
把手机交给主持人保管，准备好纸笔，没有的主持人发下，并把准备的清单每人发一份；然后，每个人用一分钟讲下上周工作压力情况等情况；
第二环节：
主持人阐述上周的行动清单和行动数据；和每个人确认是否正确，有没有补充；
第三环节：
每个人阐述自己角色工作的进展情况，并提出问题；其余每个人都可以提出问题，当事人回答问题，不做诠释，不做讨论；然后再到下一个人阐述自己的工作进展并提出问题…；
第四环节：
主持人对问题总结，确定会议议题；
第五环节：
当事人再次修正阐述下提出的问题；其余人轮流给予建议，最后当事人总结可行的下一步行动的内容，主持人确认下一步行动；然后到下一个人的问题…
第六环节：
每个人轮流讲下自己从会议中收获和学习到的三点；不做讨论。
会议结束，主持人整理会议笔记，分发圈内人士。
会议笔记包括：
- 会议标题：xx圈子战术会议
- 项目目标和介绍
- 项目参与角色、角色职责、行动清单
- 其他需要进一步讨论的
战术会议如何解决团队的种种问题
核心：确定下一步行动
** boss的困扰**
- 开会时只有几固定的人讲话，常常只有我在讲
轮流发言，在群体压力中，每个人都有输出，后面的人在还没有轮到自己时，已经开始准备发言内容
- 员工做我叫他做的事儿，但是有时达不到我想要的效果，他们也不对事情效果负责
以解决某个问题而发起的这个问题的圈子战术会议，以解决问题为目标，每个人员都提出了方案。员工了解了做这件事的意义、目标和怎么做
- 什么事情都要问我“可不可以”，“是不是”，“怎么办”，请他们来解决问题，但还是返回到我自己来解决
圈子战术会议第三环节提供场景，员工有机会问各种问题，全面了解议题。从而具有充分的背景知识，帮助在第五环节主动提出建议，并确定下一步行动、角色人员、和职责
- 有了新的工作内容，但找不到人来做，如果招人，又有新的招聘成本、培养成本、背弃风险；新项目，员工的工作内容时少时多，充分利用人力资源不能
公司大方向不变，为达到目的，工作内容需要改变，员工充分参与，了解公司情况，参与决策，提出建议并主动或在群体建议下承担任务
- 即使开了会，交代过，员工还是执行不下去
第五环节，问题提出者确定下一步行动和时间结点。会议结束后，主持人整理会议笔记，给所有圈内人士，使其了解接下来要做什么``
** 员工的无奈**
- boss的决定，我不认同，但不得不做
员工充分行使其在战术会议中的权力，提建议；听其他同事或boss提出的方案，发现boss的决定，自己的决定，往往都不是最优方案，通过讨论一起得到更好的方案
- 做的事意义何在
通过战术会议，充分了解以项目为中心的圈子进展和目标，明确每个角色负责人，员工如果是角色负责人，那么他的行动清单和行动效果直接影响项目
- 看不到当前岗位以后的发展方向
推动项目不以岗位，而以角色为基础，一个员工可以加入多个圈子
- 同事和boss不理解我实际工作中遇到的种种困难
第一环节，第三环节充分利用自己的发言机会，提出工作中遇到的困难寻求帮助
- 努力了很多，但别人不认可我
为过程喝彩，为结果买单。会前准备的行动清单和进展情况，将员工努力量化成可感知的数据和效果
- boss说的不知道如何做
不仅沟通了要做什么，并确定了下一步行动清单
- 有问题和看法不知道是否该讲，该同谁讲，可能没有必要讲出来吧
给员工提供讲和问的场景
** 人事的难做**
- 员工业绩考核难，员工认为公司定的业务目标不合理
有了会议记录和行动清单及数据，考核了有参考资料
- 有了新的工作内容，但找不到人来做，如果招人，又有新的招聘成本、培养成本、背弃风险；新项目，员工的工作内容时少时多，充分利用人力资源不能
内部资源解决问题
- 员工觉得每次考评不合理
员工参与度和业绩通过圈子会议公开化。可以发起考评圈子战术会议，将员工抱怨转化成可行的优化方案
- 员工间沟通太少
提供机会和议题
- 培训不知道如何有效开展
公司价值观理念通过会议中传达；会后跟进角色，提供其需要的相关业务培训
常见问题和需要注意的地方
- 主持人需要加强总结的能力，并及时阻止背离会议流程的行为
- 不要先入为主，感觉这样开会机械，先试一次看它带来的转变
- 讨论往往无结果，没有参与讨论的人不知道该做什么，会议流程设计没有讨论的场景，更多是倾听后提方案，问题提出者做出判断。会议不带价值观判断
- 开会频次建议1周一次，一次会议后若某位角色在实操中遇到困难可以发起战术会议。频次可根据公司具体情况调整
- 因为不熟悉流程，第一次开时长较长，大概3-5次熟悉后，大家养成了倾听-不评价-不做价值判断的沟通方式，15分钟也可以开完一个战术会议，场地不限
- 战术会议中如果触及到战略的讨论，需要向上问
- 战术会议是我们公司首先开始推行的一种开会方法，并通过实践不断进行改进，期间也在其他公司做分享和实战，还有很多需要完善的地方，和不同行业结合可能效果不一。世上没有一步到位的解决方案，如果有，请告诉我
- 如果某个角色找不到人选，战术会议中不做讨论，之后发起管理会议进行讨论
- 战术会议让每个人提出的问题都得到了解答，员工也知道了为什么自己的方案被采纳或不被采纳
- 战术会议让员工明白，问题是常态，大家的工作都不容易，但大家一起联合起来就可以解决问题
- 战术会议中人人平等，会议后组织结构中的管理者需要跟进每个角色。不是指派了角色，员工就一定能做好，需要给到培训和支持，帮其成就自我
其他
欢迎大家告诉我，你们关于战术会议的各种疑问，和实操中感觉不能解决的问题
如果想加入我们这样的学习机器团队，扫头像发简历
参考概念
- 唯美美妆CEO的战术会议和管理会议理念
- 陈春花管理课程
- 《卓有成效的管理者》
- 阿里文化
