未来购物中心核心竞争规则

有人这么评价数字营销：互联网还有一些增长空间，但将数字融入现实世界，潜力更大。

位于旧金山的西田购物中心，旁边就是西田实验室，这是全球拥有40多家购物中心的西田集团的数字部门。实验室的任务是重新思考消费者的购物方式，想象如何利用他们的手机和社交媒体账户。购物中心本身就是这些数字项目的试验田，让西田能俯瞰零售世界。

西田只是过去几年采用创新实验室的诸多营销者之一。所谓创新实验室，通常是位于品牌总部千里之外的小办公室。在这里，团队设计出品牌的数字战略，同时迅速找到灵感。完成这样的工作，并不需要太多人。

办公用品公司Staples在马萨诸塞州也有实验室；高档连锁百货店Nordstrom的实验团队在西雅图；家居建材用品零售商美国家得宝公司(Home

Depot)也于2012年收购了得州奥斯丁的BlackLocus，将其作为创新实验室；百货公司西尔斯(Sears)的整合零售实验室位于芝加哥......

未来的购物中心是什么样？

西田实验室近期宣布推出Bespoke项目，将商场四层的一半，约3716平方米的空间变成了展示空间，旨在吸引旧金山技术零售业的注意。

“有很多传统的商务公司是从网络起家，有兴趣了解实际的物质世界，但是又想要安全的环境进行测试，”西田实验室营销和传播副总裁林赛·托马斯(Lindsey Thomas)说。

西田实验室的目标是，重新思考传统零售商在购物中心如何运作。虽然店内购物仍占零售商收入的大头，电子商务却在不断增长。

西田购物中心还推出一项移动及网络点餐的试点服务(类似Seamless或Grubhub)，让附近的白领和居民可以从美食广场点餐。

但最好的例子是圣诞节日季与eBay的合作。商场里设了三个玻璃屏幕，顾客手指一挥，浏览索尼、Rebecca Minkoff、Toms布鞋等百余种商品，然后通过移动设备进行购买。高3米的屏幕正对着西田实验室的办公室，让员工可以看到人们对这个项目的反应。

团队的试验并不局限于技术氛围浓厚的旧金山购物中心。

2015年，西田准备在纽约世贸中心开一家能容纳150间店面的购物中心，并且也会用数字技术将其“武装”起来。

同样在东海岸，新泽西州西田花园购物中心设置了约2米的数字屏幕。屏幕上展示了附近商店出售的产品，并告诉顾客路线。但不同于2013年和eBay合作试点的数字店面，西田实验室并没有让这些屏幕用于购物。“我们通过和eBay合作发现，并没有很多人最终决定购买。一旦到了购物中心，就会想要去(实体店)购物，以从中获得即刻的满足感，”托马斯说。

自成立以来，西田实验室已经发展成拥有近70名员工的团队，多数位于旧金山，在澳大利亚和英国也有技术团队。

“商场已经存在多年，主要靠人流，”其全球首席数字官凯文*麦肯锡说。“这里实验的是，如何让广告比直复营销更有效。”

沃尔玛做下一代广告技术明星

普通消费者不会认为沃尔玛是一家大型的数码公司。但在数字营销行业内，沃尔玛可是相当有名，这主要是因为，它是第一家成立创新实验室的公司之一。

沃尔玛从2000年就开始进驻硅谷，2011年收购了购物搜索引擎公司Kosmix之后，成立了巨大的技术创新中心——沃尔玛实验室(@WalmartLabs)。过去一年中，实验室雇佣了一千多名员工，雇员总数达到了3500人，同时收购了14家创业公司。虽然不断推出的手机、社交媒体和电子商务工具让沃尔玛成为创新实验室的代言人，但更有意思的是，公司的目标是成为可与Facebook、谷歌匹敌的技术公司。

“沃尔玛在这个领域招揽人才、学习经验，我们并不仅仅要成立一个收集反馈的办公室、一个创新实验室，而是打造一家网络技术公司，”Walmart.com的营销副总裁布莱恩莫纳汉(Brian Monahan)说。

这就要求建立广告网络，而这正是沃尔玛实验室过去几年里默默做的事情。

“Walmart Exchange(沃尔玛交易平台”，或者简称“WMX”，是沃尔玛面向品牌推出的广告交易平台。只要是在沃尔玛上售卖产品的品牌，它们的代理公司可以根据购物数据，利用数字工具实时调整网络广告的采买，保障库存单位量。沃尔玛的媒介机构MediaVest也可以通过WMX的平台管理其为沃尔玛进行的数字媒体采购。

莫纳汉说，WMX自推出以来，每周都在推出新功能，追踪营销活动的效果。

同时，沃尔玛实验室还为购物者设计了各种手机应用、电子商务和社交媒体工具。仅2014年就推出了一个新的电子商务网站，更新了一个App应用以加入本地库存，推出了一个名为Savings Catcher的比价工具。这个比价工具是一个手机应用，可以扫描收据来查看其它商店的售价。如果该应用找到一个更低的价格，那么沃尔玛会以购物卡的形式退回差价。

此外，2012年，几名员工在短短9个月内就推出了一个站内搜索引擎，帮助购物者在Walmart.com上进行产品搜索。这个小工具拉动网络购物转换率提高20%。

莫纳汉表示，所有这些小动作都表明了零售商不仅在店内销售时使用数字技术，也会尝试用数字技术来个“大变身”。

“这很明显，无论是使用数据锁定顾客，还是在手机、平板和销售终端打造创新体验，零售业正发生广泛的数字变革，”他说。

Zappos以怪制胜

走进Zappos实验室，你会明显发现，这并不是媒体上报道的典型硅谷企业，里面没有镶嵌了触摸屏的墙壁，也没有虚拟助手。

相反，地板正中是丢沙包游戏，隔壁的会议室里，墙上的白板放着橡皮擦，这是员工最近玩3D打印机时弄出来的。

墙上一张巨大的白纸，贴满了各种便利贴，都是最近项目头脑风暴的产物。Zappos团队的每个成员都要提出关于零售和技术的新想法，然后画到三张便利贴上。

这个办公室也用来测试人们对不同数字产品的反应。例如，Zappos通过分类广告网站Craigslist招募本地人，征求他们对团队开发的产品原型的反馈。最近，团队在办公室的窗户上放了一个纸做的iPad，来观察消费者对技术的反应。通过这个测试，他们发现了消费者和平板互动的一些特点。

“在Zappos实验室成立初期，我们很多是网络黑客的思维，并没有做多少客户验证，”实验室负责人威尔·杨(Will Young)说。“现在，我们则会更系统地考虑与客户接触点的问题。”

自2011年Zappos实验室成立以来，推出了不少数字产品。2014年夏天，团队推出了“问Zappos”，这个程序让购物者通过短信、电子邮件或社交媒体分享喜欢的产品照片，然后Zappos会从零售商那里找到类似产品。

“当我们成立Zappos实验室的时候，‘时尚技术(fashion tech)’甚至都不是一个词，”杨解释说。“现在，各种时尚技术的聚会、时尚技术创业公司，层出不穷。而我们也从中得到更多价值，不由得重新思考电子商务。”

【解答】布局零售O2O营销

问题一：移动支付格局如何？

几年以后，在超市里排起长龙等待结账的情形，也许将不复存在，移动支付的出现，未来将让“一手交钱、一手交货”的交易模式成为历史。

据Gartner预测，到2017年，全球移动支付交易将增长至7210亿美元，移动支付用户达到4.5亿人。巨大的市场，引得零售商、电信运营商、银行、高科技公司、商场都想在这个市场分得一杯羹。

对于零售商来说，移动支付不仅能给消费者带来更便捷的购物体验，还能节省一大笔信用卡付款交易手续费和人工费用，更重要的是，通过移动支付，零售商可以收集到更多的消费者购物习惯等数据，了解他们的购物习惯，以便他们向消费者发送个性化广告，实现精准营销。

移动支付春秋战国时代

2014年7月，Visa信用卡公司在它位于旧金山的总部实体空间展开了一项数字创新项目“Visa支付”，帮助营销人体验移动支付。在它偌大的创新实验室里，人们可以在一间布局很像零售店的办公室里，利用智能手机、平板和电脑来体验最新的支付技术。

Visa是试图在移动支付领域获得一席之地的公司之一，在这个格局尚未定型的领域里，零售商、运营商、科技公司、银行、信用卡等，都纷纷推出自己的支付工具，还有一些零售商建立联盟，试图推出适用于任何智能手机的移动支付方案，以占领这个市场。移动支付进入一个春秋战国时代。

例如，万事达卡(MasterCard)2013年推出它的移动支付系统MasterPass，与此同时，Visa宣布与三星和Roam(销售终端系统制造商)达成移动支付伙伴；一些零售商也在店内用iPad取代收银台，消费者只需用智能手机扫描一下，即可进行支付。也有不少零售商，像英国的Tesco和法国的Auchan开发自己的数字钱包App，JCPenney的CEO Ron Johnson更是宣布，2014年在店内采用移动支付，实现无收银台；Google也推出谷歌钱包(Google Wallet)，成为移动支付领域不容小觑的力量。为了推动移动支付，2012年，百思买、Target和沃尔玛等零售商创建了商家客户交易联盟(Merchant Customer Exchange，MCX)，旨在形成合力，推出适用于任何智能手机的统一、可靠的移动支付解决方案。

在国内，2013年，银泰与支付宝钱包达成战略合作，设立支付宝付款收银台。2014年，王府井百货分别开通微信支付和支付宝支付，到2014年上半年，王府井全部门店的收银台都上线移动支付。

根据艾瑞咨询，由于移动支付结合了移动通信技术、互联网技术、电子商务技术、金融行业相关技术等，具有明显的跨行业技术特点，因此目前还处在起步阶段，尚未形成稳定的市场竞争环境。

当前，移动支付存在的问题，一是隐私问题。数字民主(Digital

Democracy)中心的执行总裁Jeffrey Chester认为，移动支付“类似于一个隐私引爆点，仅凭一个设备，你的行踪，社交媒体链接和你的消费行为，都一览无余。一天下来，你是谁，你的时间都消磨在哪儿，你买了什么，商家都一目了然。”

这个问题影响了消费者对移动支付的积极性，但并没有停Pay，已经有110万张借记卡或银行卡与Apple Pay绑定。

其次是，移动支付的产品价格远远低于PC支付产品。用了多年支付宝，用户习惯于用PC互联网完成商品的购买支付。尽管电商市场规模年年增长，但在大宗商品上仍然无力与线下实体商店竞争。

再者，消费者还没有养成使用习惯，市场仍处于培育阶段。2014年初，腾讯、阿里巴巴两大巨头分别砸巨资投资滴滴打车和快的打车，补贴用户，消费者分别用微信支付和支付宝钱包进行支付。两大巨头此举，也正是为了培养用户习惯。

“支付维度”策略

移动支付虽然给消费者带来了更大的便利，但消费者的移动支付行为与在PC端的支付有着天壤之别，零售商在利用移动支付的时候，需要根据这种差别，采取“支付维度”策略，判断何种产品或产品组合适合使用移动支付，支付时购买的产品与服务是否足够建立消费者的支付信心等。

首先，匹配用户移动支付金额的产品要优先考虑移动支付。一般来说，企业有多样化的产品线，价格上也有很大差异。企业营销部门需要评估，哪些产品品类适合O2O营销，哪类产品的支付价格在消费者移动支付的范围之内。例如，根据数据显示，顾客只习惯用手机支付200元以下的产品或产品组合，则营销部门就无需把价格高于这个的产品放在应用触点的货架上。

其次，企业的顾客通常使用哪种移动支付工具？不同业态面对的顾客有着不同的支付工具使用习惯。O2O营销需要考虑自己顾客的支付工具使用习惯，以及O2O营销触点的顾客的支付工具使用习惯，两者的交集就是O2O营销中重点使用的支付工具。这部分支付工具的使用者通常最喜欢哪一类产品，是企业在筛选产品时需要考虑的。

第三，利用快速响应服务机制，鼓励顾客通过O2O模式购买产品或服务。许多消费者在支付之后，通常会在第一时间拨打商户电话预约到店消费时间，这意味着，营销部门需要配备预约接待的工作人员，而且还需要接待人员与后端运营服务团队合作，从而为O2O营销带来的顾客提供优质服务。

第四，通过与支付工具运营商跨界合作，驱动特定产品的支付交易。微信支付与支付宝在打车软件上的竞争，也许可以给零售商一个启示，通过将特定产品与支付工具绑定，以“绑定某种支付工具，则某产品以特殊价格提供”等策略，激励消费者使用移动支付。

第五，相对于年轻人，中老年人在面对新技术时相对保守，对于将手机绑定银行、信用卡等会有一定的疑虑。针对不同年龄的产品线，企业也要考虑哪一类产品是面向中老年消费者，哪一类产品是针对年轻消费者，才决定哪些产品可以使用移动支付。(本文部分内容来自映盛中国《移动互联网时代的O2O营销革命》)

问题二：社交、地图、生活信息，如何抢先发现最热的零售技术？

当Target于2012年在旧金山成立创新实验室的时候，目标和多数品牌公司一样，就是和技术创业公司密切合作，将数字技术用于零售。而在学习了两年多之后，Target改变了初衷，决定要通过数字项目，在创新实验室领域引起更大的轰动。

“我认为搬到离创业公司很近只是次要目的，因为现在，我们已经转向‘创造’思维，我们投入更多的时间、精力、财力去制作原型”实验室的负责人大卫·纽曼(David Newman)说道。

Target对实验室的具体项目闭口不谈，但表示实验室主要关注四个领域：虚拟现实、机器人、所谓的物联网(包括可穿戴和互联设备)，以及数字启动，包括低功耗蓝牙技术和定位技术。在扩增实境方面，Target已经试验了通过3D技术来装饰。而配合环球电影公司《神偷奶爸2》的推广活动，让顾客寻找产品中的小黄人；商店标语也使用了扩增实境的技术。

问题三：人才，扼住零售业的咽喉？

随着零售商转型，对人才的需求也凸显出来。电子商务对于传统零售机构而言，是一个相对陌生的领域，需要注入新的血液，来应对来自这个新战场的挑战。

据国外零售调研机构Rethink Retail最近的研究显示，零售业必须采取更为有力的人才管理战略，否则将会出现增长停滞。在国外，那些走在行业前列的零售机构，如沃尔玛、西尔斯(Sears)百货公司、梅西百货等，都已经设立数字实验室，早早提前布局人才战略；国内，较早实现转型的苏宁，在提出O2O战略之后，也变身为一家互联网公司，并相应地将人才的选拔纳入到其O2O布局的重要一环，广纳互联网技术人才；一些传统百货商店也开始延揽电子商务人才，打造自己的电子商务团队。

传统零售业在被电商倒逼着向互联网公司转型的同时，也对人才提出了新的要求，而对传统零售商来说，更重要的还在于，在触电之后，能否转变思维，运用电商思维，将这些人才团结、组织起来，为企业所用。

新型零售业人才

2013年，苏宁在全球高校校园招聘中，给出了令人耳目一新的招聘令，大手笔地延揽交互设计、前端开发工程师、视觉设计、网络运维、用户体验分析师等互联网人才，给人留下深刻印象。同年11月，苏宁在美国硅谷设立技术实验室，目的就是推进苏宁的O2O商业模式，提高它的大数据、网络搜索、消费者分析等方面的能力。早期投入了500万美元，招聘50名工程师和研究员，并计划将人数增加至200人。

苏宁在人才战略上脱胎换骨的变化，也反映了传统零售机构在转型过程中，对互联网技术类人才的强烈需求。中国电子商务协会高级专家庄帅认为，电子商务，技术先行，无电子便无商务。淘宝和京东的成功，都在于有强大的技术做后盾，马云当年力排众议，以40%的股份换来雅虎的搜索和竞价排名技术以及多名技术骨干，也换来了淘宝的快速盈利期；京东商城的代码也是刘强东自己带技术团队码出来的，因为只有强大的技术平台，才能应对动态变化、需求多的电商环境。

传统企业触网，加剧了对电商人才的需求，导致缺口不断。来自淘宝大学的统计数据显示，未来三年，整个电商行业的人才缺口将达到445.7万。“挖墙脚”并非企业的人才战略，一方面挖人成本太高，另一方面忠诚度不高，人才容易流失，而通过培训，培养梯队人才才是关键。

O2O人才困境

人才结构转变的背后，对传统零售商而言，也意味着管理理念、风格、组织结构、管理团队等方面的重大调整，而这些有别于传统零售人才的新血液的注入，也必然面临着磨合的问题。

首先，互联网技术人才与传统门店的经营团队，思想、行为方式差异较大，如何把这些人整合在一起，达成一个共同的目标，形成一个统一的业绩成果，是一个难题。庄帅认为，传统零售业一直以来“轻技术、重商务”，IT技术人员在传统零售业只充当着“网管”的作用，这导致传统零售企业不适合技术人员的成长，形成“引不进、难成长、留不住”的恶性循环。

其次，电商的薪酬普遍高于传统零售业，实体零售业很难吸引高级电商人才的加入。据中国电子商务研究中心特约研究员崔立标介绍，一般情况下，同级别的岗位，电商行业的薪资要高于传统零售业30%-50%，即使有的传统零售机构为了延揽人才，会相应地提高待遇，但电商业绩的增长能否长期负担得起高薪酬，依然是个问题。

此外，据管理咨询机构贝恩的调查指出，许多实体零售商低估了在中国发展全渠道模式的代价。在维持日常实体零售运营的同时，推出电商并非易事，许多传统零售机构在触网时，无法兼顾线上与线下，往往导致“雷声大、雨点小”，电商规模太小，无法融入主流梯队，留不住电商人才。

最后，如何平衡线上、线下两个团队的考核，也是传统零售面临的一大难题。目前，低价依然是电子商务的主要竞争力，线上业务势必会影响到线下业务。如何考核线上线下团队、制定激励机制，是传统零售商在引进电商人才团队之后，需要解决的问题。

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