读《创业维艰》第8章笔记

第八章 创业头条法则：没有法则
当你以为在生意场上可以信赖别人时，结局往往令你大失所望。出现这种情况时，一味地计较谁是谁非毫无意义。你需要做的，就是打起精神去应对那些危机。
往往在最关键的时刻出现的问题，不会有人给你搭顺风车，而需要你自己去解决。
一、解决问责与创意之间的矛盾
分析问责制
1.1 努力程度
这是比较容易考量的一个因素。要成为世界一流的大公司，一流的工作态度必不可少。假如有人在工作中敷衍了事，不尽最大努力，那就必须要受到处罚。
1.2 承诺
许多经营的当的公司都会有这样一项管理宗旨：勇于承诺，兑现承诺。诚然，如果你参与了某项任务但又没有按要求完成，你会让每个人都大失所望，而这种失望情绪是极具传染性的。要求人们对承诺负责任，这是确保工作顺利完成的一个重要因素。兑现承诺的难度系数有高有低，因此问责的程度也会有相应变化。写一份市场宣传资料或是发一封电子邮件与完成一个软件项目绝不是一码事。如果谁完不成前面这项任务，你必须严肃处理。而后者可能涉及计算机科学中的根本性问题，情况要复杂得多，因此你必须审慎对待。
1.3 结果
根据结果确定问责程度是一个比较复杂的问题。你得根据以下几条标准来做决定：
①员工的资历。和年轻员工比起来，老员工更能准确地预测未来的工作结果。
② 任务的难度。有些任务确实难度很大。当你的产品在竞争中技不如人时，当经济衰退无孔不入时，你会发现，想把产品销量提上去简直比登天还难。当你想搭建一个平台，使其能自动高效地执行串行程序和并行程序，以便最终实现扩散程序时，你也会发现这其实很难。我们很难对未来做出准确的预期，并且很难达到这个预期。所以，在判断结果是否达到预期时，你务必要考虑任务难度这个因素。
③ 是否存在不必要的风险。尽管你不想因为人们甘冒风险、大胆创新而去责罚他们，但也要记住，并非所有的风险都是必要的。当你的员工没能实现承诺时，想想看，他是只有匹夫之勇而不考虑结果呢？还是想法一流而只是没能成功？
回过头来看问题
① 他是资深员工吗？如果他是公司的总设计师，那你就得让他好好提高一下自己规划工作的能力，以免拖累公司。如果他入行时间不久，那就该借此机会好好点拨点拨他，而不是一味指责他。
② 任务的难度如何？如果是一次足以改天换地、创造奇迹的任务，你就不能大发雷霆，相反，你得感谢他。如果仅仅是一个拖沓了太长时间的小项目，你就得认真解决。
③ 这是一次正确的大胆尝试吗？新产品是否能在中短期占领市场？如果是，无论他是用了3个月还是9个月，这都是一次正确的尝试。今后再遇到类似情况时，你也应该持这个态度，而不必绞尽脑汁苦苦思索。
在高科技产业中，你很难未卜先知。平庸与杰出之间的差距往往就源于你的态度，源于你是否放手让员工大胆创新，不折不扣地实行问责制。责任固然重要，但也并不是唯一的重点。
二、“怪诞星期五”管理策略(换位思考)
《怪诞星期五》—— 最有寓意的管理学经典电影。
三、如何打造一流的管理团队？
作为CEO，你必须清楚一点：没有一流的团队，就无法创建一流的公司。但怎样才能知道你手下的管理人员是不是达到了这个标准呢？另外，即使他在被你雇用的那一刻达到了世界一流的标准，他是否能继续保持这个标准？如果不能，他有没有可能重新达到这个标准？
这些复杂的问题会让招贤纳士的过程变得更加麻烦。
3.1 标准
你需要明确的第一个问题是，某些人精彩的履历和出色的面试表现并不意味着他能在你的公司作出极佳的业绩。这个世界奉行两种评价标准，一是根据你的表现，二是根据你的身份。你可以选择前者，也可以选择后者。
你必须以高标准要求员工，在此，请谨记以下几点：
① 在雇佣某个人时，你并不了解他的全部。虽然这会让你觉得有些尴尬，但是为适应市场需求和激烈竞争，调整并提高你对他的要求是完全合乎情理的。
② 学会平衡。在一开始花费大量的时间来指导一个副手很正常。但是，如果你发现自己还和聘请或提拔这个副手之前一样忙绿，那就说明他的工作不称职。
③ 你是CEO, 不负责培养人才。CEO不可以做副手们的辅导员。他们所在的工作岗位要求他们基本上能独当一面。因为你没有时间去从头培养一个副手。对于公司中的其他岗位来说，手把手地传授经验是可行且必要的，但对于管理层人员却并非如此。如果你的副手总是需要太多的指导和培养，他就是不合格的。
当然，有时CEO们的衡量标准会过分苛刻。你不能也不必拿某个管理人员两年后的工作要求来衡量他现在的能力。如果你有这种倾向，那务必要回避。一定要以当下的情况来衡量他的表现。
3.2 关于期望值和忠诚度
在点评管理人员的工作时，我总是会说：“你在目前这个岗位干得很好，但是根据公司的发展规划，我们的员工数量到明年会增加一倍。因此，到时你的工作会有所不同，而我也会根据新的标准来重新评估你的表现。如果你觉得这办法不错，那就推广至每一个团队成员，也包括我。”
在提出这样的思路导向时，务必要向管理人员说明一点，公司在扩大规模之后，他将接受的是一份全新的工作。这意味着，在旧岗位上实现的辉煌不一定能直接转换为新岗位上的成就。事实上，人们往往难以胜任新工作，原因就是他们延续了过去的工作方式，没能及时调整到新的状态中来。
但是，忠诚度的问题怎么解决？如果你是在现有管理团队的协助下让公司的规模扩大了10倍，你又怎么能因为他们跟不上这个大型团队的发展速度而开除他们？答案是，你得把你的员工放在第一位——那些管理人员手下的普通员工，那些从事基本工作的工程师、营销人员、销售人员、财务人员，以及人力资源部员工。你应该为他们搭建一支世界一流的管理团队，这才是头等大事。
四、该不该转让公司？
该不该转让公司，这无疑是CEO所做的最艰难的决定之一。从常理上看，转让公司还是继续独立经营公司涉及诸多因素，而大部分都是些无法预知的因素。假如你是公司的创始人，基于理性作出决断并不难。
没错，只要不涉及感情，这个问题就简单得多。只可惜，转让公司往往是一项掺杂了太多情感和个人因素的行为。
4.1 转让类型
转让技术型公司的三种方式：
① 人才和/或技术。这是只单纯转让某一公司的技术和/或人才，这种类型的转让价格为500~5000美元。
② 产品。只转让某公司的产品，不转让业务。收购方会结合自身的营销能力销售现有产品。这种类型的转让价格为2500万~2.5亿美元。
③ 业务。转让公司的主营业务。收购方会全方位衡量对方公司的价值，包括产品、销量和营销，而不仅仅看人员和技术。这种类型的转让通常以财务指标为主要依据，成交价有可能让人惊讶(微软出价300亿美元收购雅虎)。
4.2 理智
在分析是否该转让公司这个问题时，你最好先问问自己：
① 我是否在一个很大的市场中抢占了先机？
② 我是否有把握成为这个市场中的头号种子选手？
如果你抢占了先机，那就继续独资经营。没人有实力买下你的公司，因为 没人能预支给你如此庞大的一笔数额。
你务必要弄清：1. 如今占领的市场是否比以往任何时候都要大得多？2. 我们能做第一吗？如果有一个问题的答案是否定的，那你就得考虑转让公司了。假如两个问题的答案都是肯定的，那么转让公司就等于是把你和你的员工给低价出售了。
可惜的是，这两个问题并不容易回答。想要给出正确的答案，你还得考虑以下这些问题：市场是什么？竞争对手会发展成什么样？例如谷歌占领的是搜索引擎市场而并非门户网站市场。
4.3 情感
在做这样的决定时，情感因素是相当可笑的一个部分，因为它会让你陷入人格分裂的窘境。
你怎样才能调和这两种声音：留下？转让？唯一的办法是给这两种声音都装上消音器，要领如下：
① 给CEO付工资。使CEO破釜沉舟、背水一战的想法是好的。然而，在现实情况中，公司一旦成立，给CEO支付工资就是比较合理的做法。一旦公司有了自己的业务，并且成为具备吸引力的收购对象，那就应该给CEO支付工资，这可以保证 “留下或转让” 这个决定不会直接受CEO个人财务状况的影响。
② 对公司前景思路清晰，态度明朗。如果公司在一个很大的市场中占领了先机，并且极有可能成为同行业中的顶尖者，那么就让公司继续独立运作。若不是，就不妨转让。这考虑的是投资人和员工双方面的利益。
你很难轻而易举地在“留下”和“转让”这二者中做出选择。因此，让自己在理智和情感上做好准备是有必要的。