20170702

• 一个人的有效性，与他的智力、想象力或知识之间，几乎没有太大的关联。有才能的人往往最为无效，因为他们没有认识到才能本身并不是成果。他们也不知道，一个人的才能，只有通过有条理、有系统的工作，才有可能产生效益。
• 对于外部的情况，真正重要的不是趋势，而是趋势的转变。趋势的转变才是决定一个机构及其努力的成败关键。
• 管理者卓有成效的要素：
• 知道他们的时间用在什么地方。
• 重视对外界的贡献。他们不是为工作而工作，而是为成果而工作。
• 善于利用长处，包括自己的长处、上司的长处、同事的长处和下属的长处。善于抓住有利形势，做他们想做的事情。
• 集中精力于少数重要的领域，在这少数重要的领域中，如果能有优秀的绩效就可以产生卓越的成果。
• 善于做有效的决策。他们知道有效的决策事关处事的条理和秩序问题，也就是如何按正确的次序采取正确的步骤。
• 所谓会议，顾名思义，是靠集会来商议，是组织缺陷的一种补救措施。一个结构设计臻于理想的组织，应该没有任何会议（在今天动态的世界中，这样的组织当然只是理想而已）。

20170703

• 一般机构对成效的要求往往表现在以下三个方面：直接成果；树立新的价值观及对这些价值观的重新确认；培养和开发明天所需要的人才。
• 一位管理者如果仅能见人之短而不能识人之长，因而刻意避其所短，而非着眼于发挥其所长，则这位管理者本身就是一位弱者。
• 真正“苛求的上司”（实际上懂得用人的上司大部分都是“苛求”的上司），总是先发掘一个人最擅长做些什么，再来“苛求”他做些什么。
• 卓有成效的管理者，避免陷入因人设事的陷阱，大致有如下几个原则：
• 职位必须由人来担任，是人都可能犯错。因此，绝不会设计一个“不可能达成”的职位，换言之，不会设计一个“常人”不可能胜任的职位。
• 职位的要求要严格，而涵盖要广。让人既有挑战，又能发挥所长。
• 先考虑某人能做些什么，而不是先考虑职位的要求是什么。
• 在用人所长之时，必须容忍人之所短。
• 找出有条件做出突出贡献，并能起带头作用的人才，赋予他们领导人的地位，把他们安置到能“制订标准”并能创造成绩的位置上。
• 推陈才能出新。开始一件新的工作，必须停止一项旧的工作。
• 我们常犯的错误，便是误将“经常问题”视为一连串的“偶发问题”；误将真正的新问题视为旧病复发，因而仍旧应用旧原则；对某些根本性问题的界定似是而非；只看到问题的部分，而没有看清全貌。
• 只要认真分析一下一项真正有效的决策是如何达成的，一项真正适当的决策是如何达成的，我们就能发现我们为决定衡量方法所耗用的时间和精力极多。
• 管理者的决策不是从“众口一词”中得来的。好的决策，应以互相冲突的意见为基础，从不同的观点和不同的判断中选择。所以，除非有不同的见解，否则就不可能有决策。

确认唯一性的方案（或从多个相似方案中进行选择），实质上是一种“背书”行为，而不是“决策”行为。从多种存在较大差异的方案中进行选择，才谈的上是“决策”，是一种可能会产生价值的判断。