今天，您要OKR吗？

知识分享、信息爆炸时代，各种新概念、新工具如雨后春笋进入视野。从辩证的角度看，积极的一面，开拓了眼界和视野，经济和组织发展的动态过程中，我们掌握的知识、概念、工具需要迭代和更新，这样才与时俱进。从另一面看，各种概念、工具被过度炒作和过度消费，也不好。如同这个专题，今天，您要OKR吗？我不是专家和学者，从好奇和探究的角度，聊聊这个热门词汇。

原谅我一向对新概念的反应有点慢热。人生是个B，装装见高低！第一次听身边同行兴奋讲起OKR。坦诚讲，我有点蒙圈。OKR是个啥东东？凭什么吸引了这么多人眼球？它给组织管理带来什么不一样的体验？它给组织带来什么样的影响？带着各种疑惑的问题，在度娘上八卦了下，有一次机会听过专家的课。攻略后，有了朦胧感觉，似懂非懂。

度娘这样介绍OKR（我直接拿来主义）。Objective Key Result(目标关键结果)。貌似是英特尔公司九十年代提出（感兴趣的亲，可以到书店看看众多OKR的书）。后来，被一个牛逼的人（原谅我记不住人名）带到了谷歌等互联网公司。OKR被发扬光大。我不明白，为啥这两年这个词出镜率如此之高？大概和移动互联网的发展关联吧。

一、MBO、BSC、OKR到底有啥区别

从学习组织管理开始，最先接触的是MBO( 目标管理)，以目标为导向驱动，以成果为标准，使组织和个人取得优秀业绩的管理方法。确定工作目标，利用有效的管理办法，确保目标达成和交付结果。BSC（平衡积分卡），我想推行过BSC的同行都知道，它是战略目标分解的管理工具，从财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度，基于组织的战略，明确组织的战略目标，并能分解到个业务单元推动和实施，确保战略目标的实现。

说到OKR，我认为它和传统的MBO，本质上是一样。就是目标管理。只不过，聚焦目标和关键结果，OKR更希望通过一个特定的过程，确保关键结果的实现，实现目标，而且这个目标是要有野心和挑战的。我这么粗浅的理解，朋友们，你们如何看待三者关联和区别呢？

二、OKR和KPI有啥区别

绝大多数都熟悉KPI。公司无论大小，无论处在什么阶段，都会有KPI。今天谈OKR，两者到底有啥区别？是不是OKR要取代KPI？什么样的公司适合从之前熟悉的KPI转向OKR? 是否一定要把KPI转向OKR？ 为什么要转？如果一定要转，背后思考点是什么？我相信很多朋友会像我一样，有这么多疑惑。人们在热衷谈新概念的今天，是否也需要理性思考到底要什么？为什么要？如何才是最合适？除了热炒，最终生活和职业都要回归到理性层面。

1、KPI和OKR前世今生

（1）Key Performance Indicator(关键绩效指标)，耳熟能详。 企业战略目标分解为可执行可衡量的工作目标，它是企业绩效管理基础。讲KPI，需要了解一个背景，工业化革命经历一百多年发展，从瓦特发明蒸汽机到现在，工业化时代背景下很讲究“二八法则”。我参加工作后，听得最多的就是这个法则。诸如20%的工作决定了80%的成效，这20%就是关键工作，高度关注它，放到高优先级对待，完成它，考核它，就可以确保绩效达标。“二八法则”，是KPI实施这么多年的理论基础。朋友们，赞同吗？

（2）随着世界经济发展，随着移动互联网时代的到来，商业类型更加多元化，商业液态也是差异性。移动互联网经济下，用二八法则，难以解释新经济形态的崛起。人们讲VUCA时代（易变的、不确定的、复杂的、迷糊的经济时代），有专家提到决定性作用的是“长尾理论”。什么是”长尾理论“？可以问度娘和从专业书籍中学习。总之，“长尾理论”影响下，VUCA的商业环境导致KPI不能很好评估绩效。有时候想想，在唯结果论的今天，考核结果是重要。但考核过程，就不重要吗？使用哪些资源和成本，达到了考核结果，这个不重要吗？于是，就有了OKR的今天。

2、KPI和OKR两者有何区别？

第一：目的不一样

KPI是一种纯粹工作绩效管理工具，目的就是得到一个可衡量的结果。在现实的KPI管理中，结果是重于过程。因为从功利的角度，考核结果和调薪、晋升、发展挂钩。我听一个同行朋友介绍，他去参观谷歌，他问谷歌管理人员，“如果没有KPI，如何衡量员工的工作业绩达到达标，如何保证组织的绩效达标呢”。谷歌管理人员反问到“为什么要用考核结果来衡量员工的绩效呢”。这个反问，代表思维的不同界面。谷歌实践中，OKR不是为了结果，考核靠Peer Review（同事反馈）完成，OKR是为了跟踪目标完成情况的一种工具。OKR评分，并不作为奖金和晋升，为了让保持全体员工步调一致，为了帮助他人了解项目完成进度。

看到如上信息，会不会瞠目结舌？会不会太高大上？我有种提前进入共产主义社会感觉。等级官僚的组织架构中，利益的获得都得靠考核结果支持。俗话讲，先证明自己的业绩，再讲发展和晋升。基于东方人敏感的职场人际关系和上下级管理，别说360反馈，180反馈能做好，已经很不容易！这种OKR实施，对组织的开放性、多元性、包容性、自律性，多高要求啊！我没在谷歌工作过，但我的直觉，OKR是有价值的！问题在于，谷歌是优秀的前沿性公司，但不能代表芸芸众生。

第二：表现形式不同

KPI是个体岗位指标，更多的是员工和主管经理之间的约定。KPI不超过6条，要求用SMART方式量化指标，这个过程也是自上而下，KPI内容不需要公开，属于你和老板之间的约定。就像笔者所在的公司，每年1月份，基于年度重要的工作，进行KPI目标设定，和老板沟通达成共识，写进P&DD系统中，除了利益相关者，和其它人没有关系。（绩效和发展对话管理系统）。

但谷歌实践中，OKR不是你和老板的约定！是和同事们的约定！目标不需要遮遮掩掩，力求公开和透明！专家讲到，目标必须要有野心（给自己一个小目标呗）。这个野心目标，可以量化也可以定性。但是，KR需要量化，其形成过程是自下而上。朋友们，是否感觉到强烈的反差哦？

第三：目标内容迥异

依据二八法则，KPI是列出影响业绩的关键20%活动，目标所列的数量强调可达到性；OKR鼓励设定挑战性的目标，一定是有野心目标（潜台词是不够挑战和野心，都不好意思提出）。OKR一般为三到四个挑战目标，每个目标分解为三到四个行动计划。不用担心达不到。理论上，KPI可以打满分或者加分。专家们讲，OKR通常最多只有1分，通在得到0.5-0.8分之间。能拿到0.6分，算是很不错成绩。如果得了1分，说明目标不够挑战。你好意思么？

我一直脑补一个画面。问题在于，我说出了一个极度挑战的野心目标，最终没有达成，或者部分达成，对我有什么影响呢？更糟糕的，说过了就当自己做过了，这又有什么关系呢？反正又不是KPI？我不需要对结果负责，也不影响自己的加薪晋升。此刻，你有这样的困惑么？

第四：使用前提不一样

OKR，意味着公司所有人员都在同一个价值观下面做事情，大家行为模式高度趋同和步调一致，管理不再是自上而下的设定目标，更多的是自下而上提出挑战目标，重目标而不是重考核。天啊，有几个公司可以到这种管理境界？

打个比方，电商运营中考核PV和UV都是一个过程，客户的忠诚度和粘度才是王道。HR做招聘中，招聘数量、速度、成本、效率这些可能都是KPI内容，但OKR更看重的是，招聘来的人员优秀率和流失率。这么讲，还是有些道理的哦。

第五：评估频率不一样

如同BSC本质上是战略管理工具，OKR本质上不是考核工具，这点专家反复强调。OKR是为了专注于重要的具备更大价值的工作。考虑外在环境变化的速度，OKR要求以季度为时间单位设定；KPI通常年度或半年度为目标设定。

3、OKR会取代KPI吗？

很难说OKR就一定要取代KPI。首先，两者有明显的不同侧重点；其次，两者并没有孰优孰劣之分，适用范围不同；另外，用什么工具和企业文化、目标导向、业绩衡量标准、管理层成熟度、员工素养有很大关系。工具再先进，也还是个工具，工具不能取代软性的东西。从这点讲，可以保持开放的积极心态学习新工具，没有必要崇拜和盲目照搬。

有的公司实践中，既有KPI管理系统又有OKR的管理体系。坦诚讲，我还不能理解这种考核的复杂性带给管理人员的精力耗费。如果能带来差异化的价值，费心费力也值得。如果只是玩概念，实际没有啥价值，反而增加大量的管理精力，还不如回归本质，把KPI抓好。

4、出现什么样的情况，OKR能适用呢？

核心的转变是理念转变，否则就是换汤不换药，炒作概念。能够做到把考核变为促进业务的发展，把功利性KPI变为大家可以一起群策群力共享的挑战性目标，既要关注结果，也要关心过程。这个时候，OKR可以有土壤生存基础。

管理者不依赖于KPI数据来管理，当企业发展需要做到自下而上的灵活自动自发时候，可考虑OKR，目标明确的过程，没有人会担心对自己不利，也不担心奖金处罚啥。所有目的都是为了提升业绩。笔者个人观点，这对人的职业素养要求实在太高，感觉现实人的因素，会是障碍！

5、哪些公司，相对适合OKR的发挥？

对于创业型的公司比较有效。对于讲究团队作战的单元比较有效。对于快速变化环境下的公司比较适合。对于看重创意设计和产品开发的公司比较适合。笔者所在的是稳定生产制造企业，制造型企业如同军队，讲究纪律，讲究执行，讲究效率，讲究绩效。我感觉OKR在我们这种类型的公司，很难运用，仿佛没有必要运用。

最后，笔者强调一点，管理上忌讳趋之若鹜和照搬照抄！我反感未经思考就盲目模仿的情况，反感一股热潮学这学那的例子，最后演变成赶时髦和有面子。到了最后，四不像，反而把自己的优势搞没。适合他家，不一定适合你家！高大上，不一定就好使。土一点，不一定就没价值。

评价管理的根本是“是否有效”！管理不只是一门技术，它是一门艺术，技术与艺术本质的区别在于能否被复制，艺术不能够被复制，唯有适合公司在不同经营阶段需要的管理，才是有效地管理。今天，您还要OKR吗？