《做实企业文化》全课程知识点总结

文字稍长，便于自己后续进一步理解和学习。
一、理解了什么是领导力和管理力？
领导力是在组织中让别人跟随你，并通过他们不断拿到卓越越成果的能力，也是通过他人的成长，修练提升自己。
领导力也是一场一场的胜战，是关于梦想、愿景、文化
而管理力是关于制度、报表、奖罚制度、流程、绩效
简单来说管理力是肉身，领导力是灵魂，领导力才是驱动团队前景的重要抓手
全课程从造梦想、搭系统、培养人、建团队、打胜仗 五个方面向我们呈现了提升组织的领导力，将企业文化做实。

个人思考：原来自己一直是单打独斗，虽说名义上是销售四部的负责人，在团队方面我没有做到领导力作用。甚至连管理力的执行都不到位。通过课程的学习，我 对未来充满了压力和向往，我想带着他人成长，然后成就自己。学完课程以后也要落地课程中适合我们团队的方法。
下面我再对课程进行复习和总结，以便日后落地学习。

二、课程分个阶段讲了领导力的五个加速器，分别是《造梦想 》 《搭系统》 《培养人》 《建团队》 《打胜仗》

1､造梦想：如何最大程度地的激发个人、组织、团队的梦想，让企业使命真正与个人发生链接？
2､搭系统：如何借助系统自然运作的法则，更好的实施管理行为
3､培养人： 如何发掘组织中的隐形动力，萃取团队集体的智慧，增强团队战斗力和生命力
4、建团队： 如何有效的团建
5､打胜仗：策划一场胜利的战役

三、造梦想

1､企业文化的重要性：我们需要定义、设计、管理我们的企业文化。让员工在组织文化中发挥出最大价值，感受到身在组织中，组织赢，就是个人赢的心态。
2､了解员工需求重要性：如果真正要推动员工和公司一起奋斗的需要了解他们深层次需求，人的需求分为5个层次、生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求 ，通过需求，找到保健因子和激励因子
3、如何找到激励因子：需要我们进行不断交流沟通。通过八大平衡轮圈工具的应用（健康、幸福、爱情、家庭、朋友、事业、财富），挖掘到团队伙伴内在的需求，
在沟通了解需求的时候营造舒适轻松的谈话氛围，找到共鸣点和对方同频，一颗真诚待人的心来和员工沟通。
4､如何建立完整的目标体系和激励媒介：可以使用之前蒋博培训的 GSA逻辑来进行目标的建立，通过建立外部客户和内部庆功会两个获得信任的媒介对团队进行激励，另外需要并定期进行绩效面谈，在进行绩效面谈的时候注意几点：
（一）员工考核：2(优秀在哪里）､7(需要提升什么）､1(如何做整改）的员工考核，设定谈话内容
（二）团队建设：要进行三方面的建设，思想团建、生活团建、目标团建。
（三）梯队建设：你招聘了谁？培养了谁，辞退了谁？
5､如何销售梦想，让企业使命关联个人使命：使用黄金圆环的法则向我们的团队销售我们公司梦想，打破原来的从外而内的思考逻辑，应该从内而内，为什么why做这个事情？\how怎么做？\what是什么？这样的逻辑相当于直接与控制行为决策的大脑部份对话，使听者可以理性思考，并做出发心的决定。老师以美国巴顿二战前的演讲作为例子权释了这一法则的价值，另外一个很重要的点是在说为什么的时候，由关联个人的原因上升到国家，需要要与他们的价值观相联。
6､如何定义企业使命：这一环节讲了我们企业使命的由来，必须是和客户共创出来的，而不是我们凭空想出来的，需要思考我们所带领的团队的部门使命、愿意、部门文化口号

四､搭系统：
1､企业中隐形的权力线：组织中五大系统良知
第一、遇到问题时不仅是要讲未来，而是应该尊重事实原貌，讲事实，先和对方共情。
第二、施与受的平衡，付出与收获要成正比
第三、人人都有归属的权利，尊重每个人的归属权，来的时候时候好好欢迎，走的时候好好说再见，对于离职员工可进行关怀，离职员工虽然离职，加强交流和离职关怀，有的可能也是公司的财富，可以传播我们企业口碑，也我们带来业务，也是让在职员工看到公司的企业文化。
第四、先到者位阶优于后到者，作为空降兵，要尊重老员工，才能得到支持，新官司上任时不建议新官三任三把火。
第五、拥有职权者优先
2､ 如何运用系统动力行使管理行为
第一个例子讲了老员工因犯错离开，如何降低对在职员工的影响？可以使用情理法和法理情的方法，在面对一对多的时候，使用法理情（讲事实、讲道理、讲情义）；一对一的时候 使用情理法（共情，再谈理，后讲法）
第二个例子讲了自己升迁，老同事不服的案例，如何来处理关系？可以使用先到位阶优于后到者，公开承认事实，私下进行沟通，新生原有的老员工，获得得他们的支持。
第三个例子 下属经常找原来的主管， 尊重上一任主管，多沟通，多请教。
第四个例子 当团队抱怨公司时，你该怎么办？先跟后带的原则赢得信任，再进行引导
第五个例子 针对新老员工要一视同仁吗？ 在大事大非上面要一事同视，在很多事情上不要一视同仁。
3､如何发现组织中存在的问题， 应用“六个盒子”诊断组织
目标和使命（明确性、一致性和认同度 ）、结构和组织（团队是如何分工协作、日常组织形式是什么样的）、流程和关系（客户对于流程的满意度，流程利益方是谁）、奖励和激励（如何激发员工动力、如何做到公平和团结）、工具和支持（如何体现客户价值输出的机制）、管理和领导（组织完整性、是否有虚拟组织，如何跨部门合作）。
使用开放式的提问和员工沟通，。

五、培养人

1､进行员工的人类，不同类型的员工如何进行管理
作为管理者，我们借团队业绩提升来实现团队成长，借团队成长来修练领导者个人的成长。在管理中应避免的管理陷进：对于业绩也还可以的伙伴要过多关注，没有业绩的伙伴应该多向有业绩的伙伴进行学习，实行师傅带徒递的方式，另外也需要将员工进行状态分类管理
第一类，高意愿，低能力，主要是新员工或是新岗位上的员工
第二类，能力略有上升，但是意愿度反面是下降
第三类，能力强，意愿低
第四类，高意愿，高能力
对于第一类的员工，作为新人，他们有求知欲，满怀希望，积积乐观，对应的管理方式可以直接下指令。不需要过度去亲近，建立情感的链接，如果是中高层员工管理员工要承担帮他落地的职责，帮助他快速和原有的团队融合。
第二类员工能力有所上升，但是独立完成作务还有点困难，没有特别出色的工作成功而丧失动力，有点气馁和沮丧，对于这类员工我们要采用教导，教方法和工具，导心态和意愿。
员工的培养顺序，我干你看，我说你听、我先做，证明我的方法可行，然后我再说给你听、接着你干我看，你说我听，代表领导和你员工一起，你来做，我来指导和监督。

2､对于高能力，低意愿的员工培养方式
教练问话：教练式问题主要问出几个方面的内容，对方的情绪和感受、目标和效果、方法和路径、行动计划、时间节点、检查和反馈。
上堆、下切和平行式提问，上堆是找出被问者所追求的价值，以便找出更正面、更利于实现目标的方式方法。下切提问目的是调细聚焦，是内容更为清晰，更容易分析思考问题。平行式提问是让对方注意实现同一个目标和价值不同的方法
不过教练式提问缺少亲和力，也需要与辅导式方式一起使用

3､对于高能力，高意愿的员工培养方式
这一类员工适合的领导方式是授权，授权的时候要注意3点，一是在公开场合有仪式感的授权清晰的目标体系、以及给予与使用权力对等的责任与资源。注意授权是让他具有解决问题的权利，不让把问题再抛给领导。所以还是那句，只能给领导选择题而非思考题。

六 、建团队
1､ 使用“挑战权威” 打造具有凝聚力的团队法则1
树立假想敌。除了业绩目标，也要把完胜竞争对手这一思想进行输入，除了业绩赢，还可以挑战行业权威对手。

2､ 使用 “随时随地制造胜利”打造具有凝聚力的团队法则2
对于赢的角度，除了业绩，我们可以有很多维度去衡量。 比如回款、比如签约经销商、比如完成了某个大项目，要让员工活在一种赢的状态中，人都希望得到认可和掌声，你越是认可，他可能意愿更强。那如何制造胜利就需要懂得庆功，将实化为虚，又将虚化为实。比如演讲，比如写文章，伟递赢的状态。

3､ “发现自己和你员工的天赋”打造凝聚力团队法则3
作为领导者，我们应该善于发现员工的天赋，并且能根据他们天赋把他们安排在合适的岗位，可以通过张老师推荐的普洛普优势测试小工具进行测试来发现自己和员工的天赋

4､ “ 打开团队心门”打造凝聚力团队法则4
通过裸心会的方式来进行团队深入沟通和了解，让团队成员更好了解自己和他人。裸心会有3种思路
第一 从独特经历和回忆中寻找力量，常见方式有围烛夜话、生命年轮、风雨人生等，这几种方式让团队人员放下戒备，袒露心声，可以更好了解团队人员成长经历和背景
第二 从彼此能力模型评定中回应对方，可以借助别人的视角更好认识自己，发现优点和不足
第三 从未来规划构建中互相寻找共性

5､建设干部梯队
第一、疑人要用，大胆轮岗
对对方的能力有质疑，也可以使用，但是需要给予指导以及检查和监督对方，可以进行干部轮岗，可以培养干部更全面的业务能力。
第二、隔代培养，以战养兵
管理者不仅要管理自己的下一级，还要去培养下级的下级，这样可以和下级的下级建立链接，更有助于业务动态和思想动态的稳固。
第三、化简为繁 九召制胜
不同管理者要具备不同核心技能，形成不同层级的三板斧，基层是招聘与解聘，建团队，拿结果。中层是懂战略，搭班子，做导演。高层是定战略，造土壤，断事用人。
关于第三点讲到的干部核心技能，对于自己核心技能到目前也不清楚，也需要通过和领导沟通，发现自己优劣势。能更好杨长避短。另外也要参与到招聘工作，制定招聘策略，不被动等待。

6､运用政委体系为组织提供保障
企业政委是配合业务管理者打配合战，促进共同目标的达成。目前我们的HR只是单纯招聘工作，对于人员成长，培养些方面也做得不足。作为管理者，我们需要与HR不能多一些沟通和协作。

七 、打胜战

1､用故事思维打造“思想团建”
思想团建的目的是为了唤醒团队赢的本能，用故事方式讲清楚两件事，我们为什么而战？这个战役与我有何关系？把使命、愿景，战略理性的目标转换为感性的目标销售给员工。
思想团建三要素
第一、同频共情，用演讲方式唤大家内心情感，同频共振。
第二、换个角度看事，用故事方式让大家换位思考事情，传达管理者想要表达信息。
第三、看见远方，用故事和金句方式让大家感受未来可期，也就是愿景和价值观。

2､ “生活团建”，让团队能玩到一起也能干到一起 生活团建目的让大家团结互信，创造赢的状态。
生活团建有3个核心
第一、创造释放点:创造轻松愉悦的环境，让大家袒露心声。
第二、寻找甜蜜点：了解员工过去美好，做一些特别的情感引爆
第三、留下记忆点：生活团建中将一些美好资料保存下来，便于以后唤起共同记忆做储备。

3､“目标团建”实现赢的结果
目标团建的核心是，随时随地的制造成功，随时随地定义成功。张老师阿里团队的例子，团队要有软硬文化，即要有实的数字，也要有实的胜利，也需要与精神相结合

4､ 文化打造的八大工具的使用
第一、文化道具：可以借助“物”实现团队“心”的连接，从一些细微方面传递企业文化，从而管心。比如设置与企业文化相关的物品 、环境和空间的设计传递企业文化
第二、虚拟组织：建立虚拟组织，在职场之外寻求另外一种互信的，比如可以用爱好链接员工，打通部门墙。
第三、价值呈现：层层传递企业的使命和愿景浓缩成文化口号，能更深入员工的内容
第四、传承布道 ：可以利用老员工、标秆人物、公司高层、一线管理干部，建立传播企业文化的有效网络
第五、团队建设：主要珲是在于思想、生活、和目标的团建
第六、文化游戏：利用游戏思维进行来创造Pk氛围，游戏可以升级打怪，游戏有反馈机制，也就是奖惩。
第七、固定仪式，需要创造固定的纪念日，有仪式感的日子，比如年会，一场好的年会要包括四个要素，快乐（有快乐的游戏能让大家玩到一起）、感动（有感动的环节）、嘉许（除了业绩之外的奖项）、方向（由ceo讲解未来三年的规划），我们公司以往的年会是和客户一起的，有感动、有嘉许、有方向，但由于都是和客户一起的，所以可能在大集体的凝聚力活动方面少了些许。
第八、故事传播：可以以视频的方式去记录和传播企业的故事，传播企业的企业文化和价值观，在这里我建议把我们企业的微信视频可以做起来了。

5､ 运用领导力进行组织的蜕变
变革离不开人、业务、组织，短期我们要进行业务的突破，长期进行模式的突破和人才的培养 ，从文化简单的口号和愿景的打造开始进行变革，不断进行升级

6､如何打一场胜战
筹划一场战斗的三个步骤：
6.1､状态传递：有以下两种方法
（一）通过文化道具（梦想业绩墙、英雄榜、挑战书等）
（二）仪式传递：第一进行团建的启动，分为三个步骤 第一步规划团队建设方式；第二步启动团建方式；第三步举办团建。第二可以通过文化游戏，设计一些有趣的竟争游戏，提起大家的pK热情。
6.2、资源盘点：主要是客户资源的盘点，对客户资源进行分类，对于能快速成交的客户优先跟进。
6.3、大战策略：第一部份是内部的激励措施；第二是对外的促销策略； 第三是战斗策略，需要具有价值，要有其意义：
打造临时的舞台，制造英雄和胜利；
拉起小高潮，突破极限，延续士气和状态；
创造紧迫感，推动整体氛围；
把控销售节奏，刺激兴奋点；
战争中的策略调整和资源整合。
作为领导者，我们需要快速明确的反馈、及时积极的跟进、清晰的分明的奖惩。

整个课程，个人印象最深的是造梦想、培养人、建团队、打胜造这几方面，也是日常管理要使用到的方法，以下是我学习完课程要落地的几项事宜。
1､进行部门文化、使命、愿景的共造；
2､通过深度谈话将部门员工进行分类，借鉴课程培养方法进行落地；
3､设定定期的绩效面谈时间；
4､参与设计一场战役