7期-022-AMY-关于跨部门沟通的复盘

背景：本公司的销售分了两个产品组，从高层到一线代表是由不同的人员组成，但覆盖的目标客户完全重叠。我作为区域医学部，需要经常和AB两个销售部门合作。平时若有医学部主导的资源下放到区域客户时，一般会和AB两个销售部门共同在前期邀请客户，然后内部确定指派谁来跟进后续事情。最近一次海外会邀请时，在其它区域发生了医学部和AB部门内部沟通好了某天共同去邀请客户，结果A部门私自以微信提前一晚先联系客户进行了邀请；且并未介绍清楚资源匹配该客户的重要性，以致第二天当面邀请效果不佳，最终该资源并非得到最大化使用。在轮到我自己区域邀请时，早期还是同步通知了AB部门，但A部门跟进不好，加上考虑到A部门发生了破坏游戏规则的前科，到邀请第2个参会名额时我便只和B部门商量该资源的投放和邀请。A部门的销售总监知道这件事情后，非常生气和我理论。意识到本次海外会的资源投放还未结束，且内部沟通问题是今后回避不开且经常遇到的问题，因此进行复盘。

一、回溯目标：

二、寻找事实结果：

 时间支出：既往从会议邀请名单的排序到后期跟进，医学部需要花费大量的时间追踪，甚至超过了对学术内容准备的时间，还要花时间被动应对销售抢了资源但跟进不佳，原定5个工作日可以覆盖的会议会延长到10个工作日来完成。

关键利益者：（1）直线经理评价在两个销售团队间的资源分配不够公正透明。（2）A销售总监认为没有根据既往按销量指标来公平分配资源比例，在资源不够分时连知情权都没有了。（3）客户：同一个事情，今天、明天、后天都不是同一个销售来对接，每个人说法都不一样，觉得非常困扰。

三、 全面分析：

客观原因：（1）销售架构的设置导致覆盖重叠的客户。（2）面对重叠客户但有限的资源，销售团队间抢占资源以致产生矛盾。（3）新招销售人员的工作素质没有之前高，在理解任务上有偏差，只知盲目追求资源的量，不重视投放的质。

主观因素：（1）缺乏对于资源分配的清楚内部沟通流程和奖惩追踪机制。

四、设计行动计划：

五、跟进反馈优化：

（1）停止做：将跟进参会全部授权给销售同事来完成，但要落实到人，以便后续根据客户参会情况来奖惩，从而解放不能体现医学部价值的时间。 （2）优化做：大家统一按照共同认定的流程来操作，降低内部沟通成本，提高工作效率。 （3）开始做：寻找使用沟通和奖惩机制后参会客户的响应程度和反馈结果，将良性结果呈现更高层，让区域获得更多高质量资源。

六、总结固化规律

（1）现象：销售部门间抢夺资源，但又不珍惜资源。

（2）真相：个人心里没数，总担心自己的资源比别人少；心烦气躁下对资源并没有很好的理解，从而难以匹配到最合适的客户身上，导致资源浪费或效果大打折扣。

（3）本质：需要亮化+量化每个团队的资源和跟进结果。

 （4）规律：作为同一家公司的代表，都希望简化内耗，维护好客户，做好销量。从该角度出发优化流程。