“德鲁克错了？还是我们理解错了？”

2019-03-19 本文已影响6人蜜蜂学堂

德鲁克被很多人尊称为管理思想之父，他为现代商业组织建立起了管理哲学标准和理论基础。

他出版的 30 多本著作大多都被人奉为经典。其中 1954 年出版的《管理的实践》（The Practice of Management），对于像我们这样热衷于 OKR 的人士来说，其意义是深远的。

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德鲁克曾经在书中讲述过三个石匠的故事。在这个故事中，有人问三个石匠他们在做什么。

第一个石匠说：‘“我在养家糊口。

第二个石匠边敲边答：“我在做全国最好的石匠活。”

第三个石匠自信地回答：“我在建一座大教堂。”

很显然，当第一个石匠聚焦在做一天活拿一天回报时，第三个石匠的回答有效地衔接起了鼓舞人心的愿景。德鲁克的主要关注点在第二个石匠身上，这个石匠关注的是专业知识的进步一在这个案例中是要做全国最好的石匠。当然，对执行任务而言，高超的技艺固然很重要，但它必须同企业的整体目标关联起来。

在很多场合，德鲁克都特别担心现代管理者在评估绩效时，并不是评判其对公司的贡献，而是依据他们个人的专业水准的高下。他写道：“随着技术的不断变革，这种危险将会加剧，企业中受过良好教育的专业人员将急剧增加。..... 新技术需要这些专业人员更紧密地合作。”

我们注意到了吗？德鲁克说这话的时候，可是在1954 年啊！非常地有预见性，认识到了专业人员将成为现代企业的一个显著特色，并很快意识到这种变化会让专业人员专注于个人成就而非企业的整体目标，这是很危险的！

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为了应对这种挑战，德鲁克提出了一个名为“目标管理”的框架，简称 MBO(management by objectives）。他这样介绍这套框架：

从“大老板”到工厂领班或高级职员，每位管理者都需要有明确的目标，这些目标应当指出其所管辖单位应该达成的绩效，说明他和他的单位应该做出哪些贡献，才能帮助其他单位达成他们的目标。与此同时，目标还应指出管理者期望其他单位做哪些贡献，以帮助他实现他自己的目标。而这些目标应当总是源于企业的整体目标。

德鲁克持续不断地倡导，目标既应关注短期，也应关注长期。因此，目标既应包含有形的经营目标，也应包含像组织发展、员工绩效、劳动态度以及社会责任等无形的目标。这最后一点是德鲁克极具预见性的又一例证。在他之后又过了 40 年，无形“资产”才被包含到企业的绩效管理系统之中（平衡计分卡）。

由于德鲁克在当时管理界已颇具知名度，他的这些观点便对美国企业的董事会高管们具有很强的影响力。这些高管们竞相在自己企业内创建MBO体系。但很不幸，就像其他大多数管理变革或组织变革一样，这些MBO实现形式五花八门，很多都偏离了德鲁克当初模型的初衷。

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这些急于求成的公司所犯的一大错误，是它们把原本应高度参与的活动做成了一个自上而下的官僚运动。高级管理者把他们的目标从公司层面向下强制推行，而不管这些目标应当如何才能被有效执行。还有很多公司错误地把这，个过程看成是一个静态过程，通常以年度为单位在公司开展目标制定这在 50 年前是行得通的，它同当时的市场和外部环境是匹配的。

但 50 年过去了，现在的企业所面临的外部市场环境已经发生了翻天覆地的变化，企业必须对市场和外部环境的变化做出快速反应。然而，时至今日，大多数企业在制定目标时，不是采用一种更敏捷的目标制定节奏，而是“制定后就束之高阁”，对其不闻不问。

德鲁克原本希望，企业通过MBO能很好地促进组织内跨部门协作和激发个人创新，确保组织内所有员工同公司整体目标保持一致。然而在具体实践中，很少有组织能取得这些收益，致使MBO遭受大量批评。不过，也有部分商业触角敏锐的人看到了隐藏在德鲁克这些话背后的巨大潜能，意识到这个过程本身所蕴藏的价值，安迪·格鲁夫（Andy Grove）便是其中代表。

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作为硅谷的一名传奇人物，安迪格鲁夫 1987~1998 年间任英特尔（Intel）公司CEO，他带领公司从一家存储器芯片制造商成功转型为全球微处理器领域的霸主。格鲁夫是一名非常精明的商业人士，他对MBO推崇有加，将它引入英特尔作为其管理哲学的关键组成部分。他对模型做了一些修改，把它转变成了今天我们绝大多数人所看到的这个框架。在格鲁夫看来，一个成功的 MBO 系统需要回答两个基本问题：

1. 我想去哪儿（Objective)?

2. 我如何调整节奏以确保我正往那儿去？

第 2 个看似简单的问题却掀起了一场变革，让OKR成功登上历史舞台，它就是后来广为人知的“关键结果（Key Resuts），它被附加到“目标”（Objective）中成为整个OKR框架必不可少的一部分。

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格鲁夫应用 OKR 的宗旨是要促进“聚焦”。他说：

和其他公司一样，我们因不会拒绝而成为自己的牺牲品我们的目标太多了。可是，我们必须认识到，如果我们什么都想做，就会什么也做不好。少量经过仔细斟选的目标，会清晰地传达出我们希望做什么，不希望做什么的信息。如果MBO系统要能运转起来，我们就必须这么做。

格鲁夫不仅限制了目标的个数，还对德鲁克模型做了一系列重要调整。

首先，他建议以更频繁的节奏去设定 OKR，推荐季度甚至是月度。这一方面是为了快速响应外部变化，同时也是想把快速反馈的文化带到组织内部。格鲁夫坚持认为，员工提出的 OKR，不应被视作白纸黑字的“正式文件”去限制员工的发挥，不能以此去单一评判员工绩效。他认为OKR仅仅是员工绩效的一个输入。

另外一个确保英特尔成功应用OKR的原因，是它兼顾了自上而下和自下而上两种方式。正如早前提到的那样，德鲁克在他的模型中描述了这种机制，只是很多组织由于固有的官僚层级思维，抛弃了这一点！但格鲁夫没有抛弃，他凭直觉认为，员工主动参与的天性可以培育出良好的自我管理能力并提升动机水平。

最后，格鲁夫明白在OKR中强调目标挑战性的重要性。他说：

当挑战并非自发产生时，管理者需要创造一个这样的环境去孵化它举例来说，在MBO系统中，目标应当被设定得非常有挑战性，这样即使员工（或组织）竭尽全力，也只能有一半的成功机会。当每个人都努力地去超越自己的现有水平时，结果一定会不同凡响，哪怕这意味着有一半几率会失败。如果你想要你和你的下属达到巅峰绩效，这种目标设定机制就尤其重要。