团队学习：怎么让团队“自动”成长？
学习了怎么盘点和盘活人才，你可能也会发现，这些管理动作还是更聚焦单点上的突破。
想要成为一名高管，在培养人才的时候，不能只通过看一两个能力项，搞一两次培训来解决问题，而要有全局的视角。你需要关注的是，整个团队所有和业绩相关的能力项，以及怎么做系统性的提升。
所以，我们需要做团队学习，让每个员工自学习、自成长？
根据我的观察，员工的状态总会向两个方向发展：
- 一种是过于自信。他们有强烈的晋升意愿，他会觉得，在当前岗位已经做得非常好了，该学的都学会了，没什么可以再提升的了。如果内部没有提升的机会，外部一定会有，他大概率会选择跳槽。
- 另一种是过度自卑。从你的角度看，他已经非常优秀了。工作能力强、业绩好，你想给他更多锻炼机会，但他自己担心能力不够，担不起更大的责任。自己给自己打退堂鼓。
如果你发现团队里的员工，总是无法对自己的工作能力，有清晰准确的认识。那在大概率上，还是你的“土壤”出了问题，“苗子”不知道怎么自己成长起来。
当员工不能完整认识到职位能力要求时，他容易对自己的能力做误判。要么觉得没学到东西，要么觉得学的东西太多。
这时候，你就要赶快给他们一张“学习地图”，让他们完整地了解，自己的职位从基础，到进阶，再到精通的“升级打怪全景图”。
现在，我把“学习地图”这个工具教给你，你要根据你的业务和团队情况，先绘制出适合的学习地图，然后再让员工用好它，自己去成长。
1、学习地图三要素：关键挑战、分层学习目标、交付物证明
我在下方附上了简化版的“学习地图范本”，你可以借鉴参考。
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“学习地图”要包含三大要素，分别是：关键挑战、分层学习目标和交付物证明。
（1）先来说关键挑战。学习地图一定要从关键挑战入手。
我拿电商运营岗位来给你举例：典型的电商运营，有4大类任务，分别是：流量运营、店铺运营、商品运营和活动运营。
每个任务里，都有好几个让团队睡不着觉的真实挑战。
比如，活动运营里面，可以细分出活动准备、活动预热、活动爆发和活动复盘等等，一共16个挑战。具体到活动运营的各个任务，团队又有很多，让他们发愁的具体问题。
比如说，马上双十一了。活动准备期，该如何进行跨部门的资源整合？活动预热期，如何进行站内外资源的准备？活动爆发期，怎么监控异常事件？活动复盘期，怎么进行有效的复盘？等等。
这些，都是学习地图的一部分。你要把这些挑战分成几个大类、小类，让员工有的放矢地去学习。知道自己懂什么、缺什么，就像拼拼图，他们的学习会更有目标感。
提醒一句：一般来说，任务背后的关键挑战，要控制在十五个左右。
关键任务太少了，颗粒度不够，会导致课题太大。比如，怎么做好电商活动运营？这种题目就太大了；如果挑战太多，团队又容易眉毛胡子一把抓。
（2）有了挑战列表，接下来第二步，还要分层定义学习目标。让员工看到一个升级打怪的成长之路。
我之前有讲到：“培训的结果要行为化”。
那么，你就需要把同一个挑战下，不同层次员工要做的、行为上的改变，给定义出来。
员工的学习，是要分层级的。不同层级，要学的东西当然也是不一样的。
我要提醒你的是，区别员工是什么级别，不要只看公司的职称。有的公司会高配，比如，明明员工是主管级，但为了在客户面前显示对等，会对外叫经理级。有的公司干脆没有这种分法，走的是专家路线，比如初级工程师、高级工程师等等。
我给你一个判断的尺子。所有的员工，基本上可以归为四级，基础、进阶、高级和精通，对应着传统的职级序列就是专员、主管、经理和总监。
- 专员级员工，或者叫基础员工，一般要在他人指导下工作。他们工作的计划周期，是完成单天或者单周的任务，他还是生手。
- 主管级，或者叫进阶级员工，是能够独立工作的人。他们的计划周期，是完成月为颗粒度的任务，是个熟手。
- 经理级，或者叫高级员工，指的是在某个领域已经熟能生巧的巧手。他们能够指导他人工作，他们要以年，至少是以季度为计划单元。
- 总监级，或者叫达到精通水平的员工，他们能够指导多部门、多体系工作，能够做一年甚至三年以上的战略规划。他们应该已经是跨领域的行家了。
拿“活动爆发期，怎么监控异常事件？”这个挑战为例。
- 专员级员工需要掌握的，是“如何根据异常事件处理流程，发现异常问题”。这就属于在他人指导下工作。只不过指导他的，是“异常事件处理流程”。他能够发现问题，已经算达标了。
- 主管级员工需要掌握的，则是“如何用异常事件处理流程，进行异常处理”。这体现了主管级员工能够独当一面工作。
- 经理级员工需要掌握的，是“能够设计产品线的异常事件处理流程”。这体现了，我们对经理级员工的要求，不再满足于做执行，而是能够通过设计流程，指导他人工作。
- 总监级要做的，可能就是：能够和技术部一起，开发异常数据监控系统。不仅对运营问题精通，我们还要求他，对于系统、数据这些跨领域知识也要有了解。
你看，这么一分层，是不是对员工的发展要求就清晰多了？
（3）第三，你要把每一级所需要能够掌握的“交付物”列出来。
比如，经理级别的员工，在活动爆发期，能够设计异常事件处理流程。
那么，怎么证明某位主管，具备了这样的任职的资格，可以获得晋升了？这一份《异常事件处理流程文档》，就是一个证明的抓手。我管这个，能够证明工作结果的文件，叫做交付物。
每次员工要进行晋升述职的时候，不要听他讲大道理，表忠心、喊口号。把他所要晋升级别的交付物列表找出来，请他挨个拿出交付物，证明自己能完成交付物，就表示他行；反之就不行，一切都是证据说话。
人才管委会的评委们，根据员工自己的举证，对他的晋升资格进行评估。
2、用好学习地图三件事：攻关小组、学习制度、学习氛围
定义好学习地图三件事：挑战任务、分层次以及交付物，一个“升级打怪全景图”就做好了。
但光有这几样还不够，想让下属们用好这份学习地图，你还要做三件事，这就是：攻关小组、学习制度和学习氛围。
首先，管理者不要大包大揽，把员工的学习成长变成你的活。你要让团队“自学习”。
你可以在每个挑战后面，放一个课题攻关小组，选一个管理班组成员牵头。然后把最优秀的，人才池里的经理、主管、专员们放进来，让他们定期发布最新的研究成果，作为讲师给全员进行培训等等。
这样做的好处是：一方面，给这些人才池的种子选手们，提供证明自己能力提升的交付物；另一方面，经验来自优秀的一线员工。实战接地气，才能让最好的员工，培养更好的员工。
你可以让不同的学习小组，轮流安排学习时间。
我以前的做法是，每周四下午五点到六点，大家放下手中的工作，进行一个专题的学习。一个季度十三四个星期，正好把所有的挑战课题轮流走一遍。每个季度进行一次迭代和复习。
团队彼此你教我，我教你，大家学习参与度一下子高涨了起来。
有了地图之后，你可能会发现：你的下属们并没有像想象中的那样，愿意做分享。
我分析起来，无外乎这几种原因：经理们不愿意分享，是因为他们业务都忙不过来，而且公司也没这方面的考核；优秀员工们不愿意分享，是因为担心教会“徒弟饿死师傅”，为什么要把自己的看家本事拿出来呢？
要想同时解决这两个问题，解决的工具有两个。你要把学习分享的制度和氛围建起来。一个“硬”，一个“软”，两手都要抓。
我先来说团队学习的制度。
和你讲一个案例吧，前阵子有一篇朋友圈文章刷屏，叫《海底捞店长月薪12万 他们是怎么做到的？》里面提到了海底捞的人才制度：原来，海底捞的店长工资，不仅来自于自己的本店分红，还来自于他培养出来的徒弟，甚至徒孙的店铺的业绩分成。所以，在海底捞，基本上不存在店长不愿意培养人这个说法。
当然，并不是说直接用钱激励的制度才是好制度。
宝洁、华为这些成熟的企业，也有类似的制度。比如，培养他人，是员工晋升考核时候的必要条件。我自己做中层管理者的时候，也出台过硬性规定：每个员工，“分享经验”这件事，占到整个业绩的权重不低于30%。
这些安排，都是从制度层面，把分享经验、培养他人这件事情，给明确下来。
当然，你总是靠制度去压员工，大家容易反弹。你还要学会软的一手，那就是建起团队学习分享的氛围。
在宝洁就有一种写成功案例邮件的好习惯。每次课堂培训结束，大家把学到的知识，用到工作中之后，要写一封成功案例邮件。
我至今还记得，我刚到公司的时候，就把学到的一个 “如何有效进行店铺货架管理” 的知识，用在了我负责的客户身上，取得了业绩突破。
当时，我只是抱着完成任务的心态，把这封邮件发给了我的上级。我的上级主管一看，觉得我运用的特别好，就把邮件转给了她的其他五位下属，然后抄送给了华南区市场总监。
总监看了之后，觉得这个案例，在整个华南区内部看起来都算不错，又转发给了整个市场的所有同事，并且抄送给了她的上级，也就是渠道销售负责人。
最终，我的案例邮件在整个渠道内部被分享。这对当时的我来说，是莫大的荣誉。
你想，一个刚走出校园的菜鸟，居然也能够给整个渠道做分享，那有多激动人心。
同时，和我一起进公司的小伙伴们，则感受到了莫大的压力。他们也卯着一股劲，在接下来的工作中，拿出自己最拿手的案例，期待被更多的同事看到。你看，那些来自一线的案例、最佳实践，就这样源源不断地在组织内部流动。
如果员工在你的团队里，总是“要么觉得没成长，要么觉得学不过来”。很可能是缺少一张“升级打怪的学习地图”。
绘制好学习地图，记得要包含三个要素：关键挑战、分层学习目标和交付物证明。当然，要用好学习地图，你还要抓好三件事：攻关小组、学习制度和学习氛围。
分享一个你用过的或者经历过的，提高员工学习参与积极性的方法。
<<<得到·汤君健·给中层的管理课30讲 学习笔记
