可复制的领导力

1 领导力是可以习得的能力

很多人认为，领导力需要日积月累的积累检验，才能逐步发展完善自己的领导力。员工执行力不足根源在于领导的领导力不够。领导和管理的区别在于，管理是带有强制性的，而领导更多的是自发资源的。

2 五遍原则

领导布置工作的时候至少说五遍要求：第一遍：老板自己说一遍工作要求；第二遍：员工重复一遍要求；第三遍：问员工——你觉得我让你做这事儿的目的；第四遍：你做这个事情的过程中会出现什么意外？出现什么情况你向我汇报？出现什么情况你自己做决定？第五遍：如果让你自己做，你有什么更好的想法或建议？

3 沟通象限

把隐私象限转化为公开象限，我们采用的方法是“自我揭示”。具体的操作方法是主动向他人袒露自己的故事、自己的想法，让别人多了解自己。把盲点象限转化为公开象限，采用的方法是“恳求反馈”，请求他人指出自己的盲点。无论如何，象限转化的目的都是尽量扩大我们的公开象限，更好地发挥自己的影响力。

4 领导需要懂得放权

凡事都要亲力亲为的领导者，不是优秀的领导者。凡事亲力亲为，员工的创造力和活力会被压制，领导者的精力也不足以承担，最后的结果是毁灭性的。领导管的事情越多，员工就越容易养成依赖的心理，工作积极性会大大降低，自身也难以提高。

5 懂得反馈

对员工的表现需要有反馈，才能激发员工自身内在的动力。反馈不是敷衍，不是盲目夸奖，而是实事求是，不管是夸赞还是批评，都需要有理有据。

6 管理者角色

每个管理者身上都有三个角色：领导者、管理者、执行者。要分别发挥好这三个角色，才能带来领导力的提升。领导者是通过营造氛围来提升绩效的人，管理者是通过别人来完成工作的人，优秀的执行者需要认真执行，给出结果，同时及时对工作内容本身进行反馈，形成自己的认识和见解。

7 倾听和提问

倾听他人是交流的开始，要保持专注、深呼吸，给对方安全感，让对方说出心中的想法。提问时，要多提开放性问题，而不是封闭性问题。封闭性问题包括“是不是？”“对不对？”“好不好？”限制了对方的回答，往往会引起对方情绪上的抵触。

8 BIC工具

在反馈中，不只有夸赞员工的正面反馈，还不可避免地要有负面反馈。在做负面反馈时，最重要的是要做到用事实不要讲观点，对事不对人。B代表Behavior（行为），I代表Impact（影响），C代表Consequence（后果）。

9 BIC工具阐述

谈及对方行为的时候，要说事实而不是说观点。比如员工经常迟到，找对方谈话，不能说“你又迟到了吧”，而应该说“九点上班，你是九点十分才到吧”。谈及影响的时候，比如员工没有按时完成任务，导致项目延期，整个团队受到了损失，要一起加班。后果指的是长期后果，不能只谈公司的深远影响，而要尽量和员工本人的长期发展挂钩。

10 谦逊

在接受批评时，首先深呼吸把焦点集中在对方身上。当对方说完之后，针对你同意的部分给出回应，得到确认后，自己给出解决方案。只有容易被管理的人才有可能成为管理者，这指的是是那些犯了错误愿意主动纠正的人。

11 信息共享

信息共享能够减少沟通障碍，减少信息不对称，能有效地提高效率。如果领导不断地扩大公开区域，信息公开，就能够激发员工内心的尊敬和信任，更容易带领员工朝着一个目标前进。

12 自我揭示

领导如何避免自己知道的信息可以准备传达到员工呢？布置工作五步法：第一步，传达一遍工作任务；第二步，让员工复述一遍；第三步，让员工说着任务的目的；第四步，让员工说出如何应对紧急状况；第五步，听听员工自己做这件事的想法。

13 请教与提问

不断地向别人请教提问，认真聆听，以获取最真实的情况。好的领导不会把责任都往自己身上揽，而是会有效地提问，让员工去思考，去交流观点和想法，讨论解决方案。

14 有效反馈

有效反馈也能提升领导力，遵循四步原则，第一步，开门见山，结论先行；第二步，只讲事实，不要评价；第三步，谈谈带来的结果和影响；第四步，说出期望，询问对方想法。

15 GROW模型

在双方都不知道的领域，用GROW模型提升领导力。设立长远目标，同时要落实到绩效目标；梳理现状，通过提问来探究深层问题；尽可能列出多种可供选择的方案；堪实意愿，把计划转化为结果输出。