你是领导者、技术骨干还是参谋助手？项目经理在不同工作中的角色定位

《亮剑》中的李云龙，虽然没什么文化，但是他确实一个不错的领导者，做为独立团的最高指挥官，他充分的相信他的战士，他把自己的连队都分散下去不给他们枪支弹药，让他们自己想办法，不管用什么样的方式都行，结果每个连队都按照自己的方式从小鬼子那里得到了很多弹药武器，各式先进武器，每个连队都扩充了很多人，不到半年的时间他们团队的兵力足足够组建一个师的，如果他让每个连队都必须按照自己的方式打仗，事事都要先请示汇报然后再去做，那么我相信他的团也不会扩充的那么快。

这个故事说明了一个问题，做为一个领导者你要相信你的团队，要给他们充分的空间，如果你想要他们都成为能自己打仗的兵，那么你就要给他们决定权，要充分的相信他们，要永远记住你是个领导者。

项目经理是项目的总负责人，首先第一个定位就是领导者。

一是游戏规则的制定者。在项目运行的各个阶段，项目经理就说的算。制定项目规划，确定游戏规则。“不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域”。把项目放到社会这个大的范围内规划，把项目的每个阶段进行统筹，有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。

二是项目管理团队的缔造者。团队管理就是把根根细小的车条变成一个坚硬的车轮，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，队员就是车条，主管就是车轴。每一根车条都很细小，很容易折弯，但是没一根车条紧紧的扣在车轴上，另一头拉着车圈，这个车轮能承受的是超乎想像的重量。断一个车条整个车轮就会被压扁。组建核心团队是完成项目的重要保证。遴选适合项目的成员，让他们人尽其才。至少在你的项目部里是这样的，张三干啥李四特长你都知道。睁大眼发现成员的优点，把不同的人用到不同的地方才能有完美的合作搭配；不插手已经授权的事，不相信闲言风语，让成员自己放开手去做，充分展现自己；要学会睁一只眼闭一只眼，要看到成工错误，注意漏洞的出现，但又要明白某些错误并不需要追究。

三是第一节火车的火车头。“火车跑的快，全靠车头带”。项目经理是火车头，你的风格就是团队的风格，你的速度就是团队的速度，你的影响决定团队的效率。在团队建设中，要敢于授权赋能，让每个团队成员都成为一个车头，这样的结果必然会带来速度和激情。

在项目运行的各个阶段，项目经理的定位也是不一样的。

参谋。在项目筹划阶段，主要工作是调研、形成调研报告，项目经理要提出建议和意见。组织编制可行性研究报告和项目建议书、编制项目计划。在这个阶段中，项目经理的定位是参谋和助手。也就是做好领导和公司决策层的参谋，主要任务是提出建设性的意见和建议。

设计师。在规划设计阶段，项目经理虽然只是组织设计，但我们的观点和想法绝对是主流意见，这个时候，一定要有前瞻性的意见，一定要着眼发展，综合评估比选，这个阶段，项目经理充当的是规划设计师的角色。

技术骨干。在项目施工阶段，那是绝对的技术专家，你要清楚各项技术指标和要求，并按照要求实施有效管控；要把企业的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给项目组成员；明确团队及各成员的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。

自由人。哪里需要，你就战斗到哪里，参加公司安排的各种会议、公司组织的各种活动，和其他部门联谊，与其他主管沟通，处理团队之间的撞单冲突，与工作有关的其他部门人员进行各种交往。特别是处理与职能部门的关系，更是需要你来救火。

服务保障人员，为了使项目成员更专注的完成项目工作,项目经理要做好各种后勤工作,包括团队活动,沟通,奖励,培训等.同时项目成员不能干的工作太多太杂,暂时找不到人干的杂事还得项目经理自己干。不想做后勤服务的领导，不是好领导。作为领导，不要怕员工比你强，如果员工比你弱，说明兵没有带好，把员工推到前台，自己给他们提供后勤保障，在后面提供服务，这就是团队的秘密。

在团队建设的不同阶段，项目经理的角色定位又有不同。

组建阶段的角色是组织者。主要工作包括两方面：一方面，构建团队的内部框架，包括项目团队的任务、目标、角色、规模、人员构成、规章制度以及队员行为准则等;另一方面，项目经理总是根据项目的任务与目标来确定团队的角色、规模，然后再根据团队的角色和规模来挑选团队的队员。这阶段的领导行为主要是组织和指导班子成员的工作，使每个人都对具体活动负起责任，在解释每个人的任务时激发其责任感。

顾问和困难解决者。磨合阶段，项目经理应在团队中树立威信以排除冲突，项目领导和队员都应积极促成冲突的解决，并且要清楚地认识到协调成员的差异和安定大家的情绪需要一定的时间，绝不能采取压制的方法，而应积极、有效地引导大家力求在冲突与合作中寻找理想的平衡。

教练。团队建设的发展阶段，必须要借助整个团队的力量.刚组建完成的团队不可能知识和技能都能够达到项目的要求,项目经理要不断的进行项目成员的培养和培训,不单是专业知识技能的培养,更多是团队精神,价值观,习惯的培养,目的只有一个,使项目成员真正的追随共同目标一起战斗。部属的素质就是你的素质，部下素质低不是你的责任，不能提高他的素质则是你的责任。人是天底下最好的宝藏。你要有这样的度量和能力，凡是跟着自己的人，有责任把他们的宝藏都开发出来。

领导者。团队管理就是把根根细小的车条变成一个坚硬的车轮，将一个个独立团队成员变成一个坚强有力的团体，队员就是车条，主管就是车轴。每一根车条都很细小，很容易折弯，但是没一根车条紧紧的扣在车轴上，另一头拉着车圈，这个车轮能承受的是超乎想像的重量。断一个车条整个车轮就会被压扁。组建核心团队是完成项目的重要保证。遴选适合项目的成员，让他们人尽其才。至少在你的项目部里是这样的，张三干啥李四特长你都知道。睁大眼发现成员的优点，把不同的人用到不同的地方才能有完美的合作搭配；不插手已经授权的事，不相信闲言风语，让成员自己放开手去做，充分展现自己；要学会睁一只眼闭一只眼，要看到成工错误，注意漏洞的出现，但又要明白某些错误并不需要追究。

老大哥。在解散阶段，项目经理最好采用措施收拢人心，稳住队伍，调动团队的凝聚力，让大家“站好最后一班岗”，同时，也要考虑成员以后如何安排的问题，把项目的结束工作做好。