会议多癌症克服指南-看格鲁夫给经理人的第一课

今天已经是2016年七月的第二天了，昨天在盘点六月份工作的时候，一统计六月的整体工作，花在各种会议上的时间竟然占到了我工作的18%，各种会议，比如产品经理的会议、生产分析会、经营分析会、项目沟通会等等，在我的时间计划簿上竟然牢牢占据着很大的位置。

会议好像是管理人员越不过的一道门槛，又多又杂，到底为什么会产生了这么多的会议？为什么会议繁衍的这么快，这么多？且听我一一道来。

会议是从事管理工作的媒介，是经理人收集信息，传达决策的最佳场合，是杠杆率很大一种管理工具。

先让我们总体上来认识一个企业内部的会议类型，会议总体上可以分为两大类：

1、过程导向型的会议：这种会议一般是关于知识、技能和信息交流的，一般包括了一对一的会议、部门常规会议、运营总结会议等类型。这种会议的最佳处理方式是规律化后，聚集在一起开，以节省时间。

一对一会议是经理与直接下属进行的会议，是润滑两者关系的场合，在这种会议里面，可以让下属主导会议的议程，就下属的KPI，问题进行深入的讨论，最重要的一点是经理人一定要准备好充足的时间应对这种会议，并经常与下属开这种会议。会议的频次可以依据下属对工作的成熟度来决定，如果员工比较成熟，并且当前工作的变化速度比较低，就可以降低开会的频次。针对会议的举行可以有以下提高的事情：做笔记，存档、归还下次会议时间等。

部门常规会议是一个部门的例行会议，只要是涉及到两个人以上的问题都可以拿到这个会议场合来进行讨论，可以加深同事之间的关系，让经理人在员工冲突中年了解到事情的真相。在这个会议上，经理人是一个协调者的角色，让会议有纪律的开下去。

运营总结会议为不经常合作的同事提供一个信息共享和互相学习的机会。这种会议涉及到几类角色：会议的召集人、提案人、总结人、其他与会者，会议召集人负责做好会议的组织工作，提案人运用各种工具做好提案工作，总结人针对提案总结提炼，提出问题和意见，教会下属处理事情的方法，并且激发与会人员参与自由讨论。

2、任务导向型的会议：任务导向型的会议是为了某个解决具体的问题而召开的， 伴随会议的召开，会产生决策。

针对会议多的问题，我们建议的处理方式

1、会议前三问，针对召集人来说的：我需要通过这个会议达成什么目标？我是不是必须要开会？有没有其他的解决方式？问过这三个问题，如果觉得必须要开会，那么就可以进行会议的准备工作了。

2、会议组织准备工作：要举行一个达成目标的会议，会议前的准备工作有很多，比如确定会议的议题、议程、场所设备准备、与会人员确定邀约等等，都需要做好。

3、会议进行时：会议进行的过程中，需要一个训练有素的主持人，让会议按时按点的举行，让与会人员按时到达，召开会议，会议的切入演讲、会议提案人的演示、会议总结人的总结陈词，并让与会人员就议题达成一致等等。在就达成一致上，一定要小心表面的一团和气，很可能有些人怯于发言，很可能根本就不同意，一定要注意暗涌。

4、会议结束：会议结束后，必然会产生一个决策，包括要做什么事项、谁来做，什么时间来做。这些都要纳入到会议记录中，并将会议记录发送给所有的与会人员和相关人，保证会议决策能够有效落实。

一个好的会议其实很大的程度上源于会前的准备工作和会有的落实反馈上，我想做到了以上几点，大概就可以做好一个会议了。

如果大家对会议准备更加感兴趣的话，可以去看看九段秘书，针对九个不同成长阶段的秘书工作内容和方式，都有详细的描述，我想做好这些，你就可以成为一个很好的秘书、经理人了。