一个HR涨薪到23W的故事

2007年大学本科毕业，到今年虽然有十多年的工作经验，但就像老师说的十几年一个经验一样。

2009年-2011年末，从一个集团公司的分公司人事专员，做到人事经理，向上对接不懂人事的分管副总。

后来觉得自己的水平还太渣了，即便做到经理的职位，也不能一直做井底之蛙呀，趁着年轻，还是出去闯一闯，看看外面的天地。

于是乎2012年-2017年跳到了一个相对大型的集团总部做人事主管，最后成为招聘、培训经理，因为没有上升空间，又想通过跳槽，找一个可以往上爬一爬的公司。

2017年，毕业10年，人到中年，慢慢开始有了危机，心里莫名慌张起来，觉得再不努力提升，很快就会被那些小鲜肉拍在沙滩上了。

于是开启了各种疯狂投简历模式，因为上不上下不下，应聘大型公司经理缺经验，应聘主管又心有不甘。

在煎熬中找到了一家在当地规模比较大、比较有知名度的企业，从人事主管开始做起，一路跌跌撞撞，连滚带爬的，开始打怪一样的成长之路。

新公司是一家拥有1000多人的国企改制民营企业，几十年遗留的管理问题，那怎是我等渣渣水平的小辈所能解决的？

人事管理现在还在监管技术的综合部长那，公司需要一个真正能健全人力资源管理的人，将人力资源工作逐步开展起来，然后人力资源部门独立出去。

先招聘一个人事主管，如果你能力强，上面还有很大发展空间。当时，被总经理画的大饼糊住了双眼，只看到了平台够大，人力资源一穷二白，有巨大上升空间，心里还美滋滋。

没掂量自己的能力，没评估自己的水平，也不知哪来的勇气，让我敢接这样的烂摊子，也许就是无知者无畏吧。

人事岗位下设在综合部，编制只有一个人，分管下属10几个公司的人事工作，每个月只需要做工资表即可，由一个不懂人力资源的领导带着。

领导还是即将退休的老人，求稳，希望平稳退休，不要给他整出什么幺蛾子，爱权如命，我每做一个改变都会招来反对，试图把我弄走。

现在想想自己真是没脑子，你动了人的利益，还是自己顶头上司的，肯定要想尽各种办法弄走你（此刻容我哭个2秒钟，为何没早遇到百见，如果早听大叔的青蛙拆书，就不会这么莽撞的做事）。

入职后，了解到公司因为国企改制的关系，基本没有人员淘汰，都是自己主动离职，各公司40岁以上老员工占44%，关键技术岗位一个萝卜一个坑，根本没有人才储备。

各分公司经理都是15年以上工龄的老员工，由于行业原因，根本没有可以直接招来就能用的人才，只能自己培养。

我想着，多一事不如少一事，这里水太深，我是总公司的人事主管，下面还有分公司人事经理，他们不急，我急什么？

可是欠的债总是要还的，今年年初，突然接到总经理命令，协助分公司招聘，面对即将开设的2个新项目和新市场，项目即将开始启动，面临着近50人的职位缺失。

我属于跨行业转岗，手里也没有那么多资源，顿时心慌慌，心里各种打鼓。

也许是看出我的忐忑和犹豫，这时，总经理说了：在半年时间证明自己，如果通过了这关，可以从人事主管提拔为人力资源部长，薪资从月薪5600到年薪20W+。

一听这话，职位和钱钱钱，我来劲了，这对于我无疑一针大大的鸡血，还是持续有效的那种。向总经理各种感激，各种表决心。

可是回过神来，不用直说也知道，证明不了自己，就得滚蛋。我又一次陷入了深深的自省，你凭什么能通过这半年的考核？真的认为你自己就是杜拉拉了吗？我这种渣渣水平如何能与老板站在同一高度思考问题？

但是各种的假想，各种的焦虑都无济于事，怎么办？怎么办？那个部长和20W+我都想要，好在我还有一颗不认输的心，半年就半年，谁怕谁，大不了再战。能进1000人总部的人事主管，也不是啥子名不见经传的菜鸟。早就见多识广了

于是每天晚上都利用1-2个小时开始各种听课，各种屯资料，什么分享朋友圈可以听一年的人力资源课程包，什么如何设计公司薪酬体系、HRBP如何开展工作，什么高效面试官的7个秘笈，各种听，各种记笔记，碎片化学习，以为这样，可以解决自己当时的问题。

可是学来学去还是什么都只是听过而已，而且越学越觉得不会的好多，就更加焦虑，解决不了实际问题，与老板沟通还是不在一个频道。

时间一天一天的过去，各种病急乱投医的我，某天，在某个学习群里，还想屯个资料

你招人跟你听课有什么关系

但是群里的老师居然开始咨询起我要解决的问题，我心想，我就要个资料，干脆点，给我就行了，还问问题。

感情是白要资料的来了

好吧，聊着聊着，老师像医生开具诊断书一样，通告我，如果我这个问题不解决，后果堪忧

我就像抓住最后一颗救命稻草一样询问，我这得怎么治。后来老师说可以找另外一位老师帮我诊断，根据我的状况，进而针对性的解决。

后面约了曾老师的审核，当发给我那个审核表，也就是职业规划表的时候，我彻底懵了，什么是思维模式，什么是行为习惯？这个和我想要解决的问题有什么关系？

后来经过老师层层剖析，我就是执行层的正向思维模式，看问题的高度欠缺，领导安排工作马上去做，根本不管领导的目的是什么，自己权限和应不应该做。

老师说的那些工具都是听过，但是没真正用在实处。职业技能评估就更是让我大跌眼镜，原来还有那么多不会的，什么人力资源规划，组织发展、组织变革都是什么？

忽然感觉这个老师的思维逻辑太强了，这才是我心中那种很高、大、上的HR大神形象，忽然觉得自己这10年白混了，思维、素养、能力这么LOW,还自以为已经很不错了，各种沾沾自喜。

我也要成为这样的HR大神！于是没有半点犹豫的报名参加集训。

评估完了，我心想赶紧学习吧，我的半年可是倒计时啊。开始各种预习，各种作业，经历过的你们都懂，好像又回到学生时代。

大家各自激情满满，相互鼓励，携手成长。为了预防懒癌，助教、老师、组长、小组管理员，轮番上阵督促你学习，盯到你不好意思；

为了防止学习方向跑偏，群里伙伴各种交流探讨，优秀学员分享；为了激励大家，还设置了小组和个人积分制，为了大叔和辅导师价值连城的辅导机会，大家都拼了；

而为了真正的学以致用，不仅仅只是知道道理，更要get到技能，老师精心设计了各种作业，而这些作业，其实，都是大家日常工作应该做好的事情。

尤其是问题分析与总结那作业，做到了大脑内存不够，十二个核桃也不好用，真是坑有千万种，任你选择哪一款。

不过连滚带爬的高密度学习，不断的将学习的内容运用的工作和生活中，才真的让我开始慢慢的走上正轨。

首先是招聘技能的提升

要证明自己，就一定要把人招到，我每天上班、下班途中都听招聘课程，一遍听不透，我听2遍3遍。

每天早起一小时看《把招聘做到极致》，不懂就与群里伙伴交流，期间我游走于各大招聘网站，脉脉、BOSS直聘、现场招聘、行业网站招聘，各类专业群。

没有我不在的地方，我帮助分公司招聘，她们人事经理还以各种理由拒绝不去，下着雨我一个人拖着招聘展架，倒了4次车，从大连到沈阳，从沈阳到抚顺，又从抚顺回大连，各大招聘院校，我去跟老师沟通交流。

不过最后皇天不负有心人，我招聘到了设备部长1人，专业稀缺的技术岗位培养人才5人，其中还有一个博士，一个硕士。同时工人的招聘，也随着一个当地招聘平台和各种发小广告得到了解决，工人也陆续招聘到位。

问题又来了，招聘进来储备岗位如何培养？

我是各处找专业人员沟通，针对需要提升的技能，设计了一套培养方案，列了培养计划，每隔几天就去做访谈，找这些人了解工作状态和需求。

不到半年现在这些培养人员已经全部转为生产核心储备力量。4个分公司经理岗位、总公司中层岗位也一齐招聘到位。

之前我每天忙得团团转，各种救火状态，这个公司发生劳动纠纷了，那个公司关键岗位人员又离职了，一天下来感觉一直在沟通中，却没发现自己做了什么有价值的事。

通过时间管理的课程学习，徐老师辅导后，我发现经过ECRS,我一天竟然可以节省300多分钟，这是什么概念？5个小时？时间竟然都是这样溜走的。

老师让我知道如何用5W2H描述日计划，如何用ECRS来改善时间管理中存在的问题，我开始慢慢享受那种一切在自己掌控中的感觉，而不是一天下来忙的团团转，一回想什么核心的事没做。

接下来是人才盘点的提升，以前与总经理沟通就是他布置完工作，立即执行，用曾老师说的就是典型的执行层面的思想。

现在我学会了盘点人心、人性、需求、欲望。用以终为始的思想去做事，不再正向思维，开始衡量自己该不该做，我有什么权限做？

问题分析与解决的思路教会我，分析做这件事的难度有多大，做方案需要考虑，是否需要其他人配合，其他人该不该、知不知、想不想、会不会做。

SOWT分析一下实现的对策是什么，实现对策的目标，短期对策是什么，长期对策是什么，分析做这件事成功的机率有多大。

我学会了对总经理的盘点，我每次开会都看总经理的微表情，了解他对哪些问题关注，哪些行为认可，对哪些行为憎恶。

再做工作就会去从领导关注的点着手，也更容易得到领导的认可。

比如今年我在带领优秀员工旅游途中，进行深入了解优秀员工需求，用4M1E盘点了整个旅游需要注意的地方，了解总经理需求，多年奖励旅游都没有做宣传，这次我利用文字优势写了公众号，既做了企业文化宣传，也增加了优秀员工的一种荣誉感。

同时利用旅游期间与导游联系为公司销售促进合作，也是加分项。

领导关注销售，我就用心去促进销售，我用4M1E做了2次客户接待工作，接待过程中促进客户购买欲望，销售效果前所未有。

我还学会了盘点同事，我作为一个小主管每天要面对各分子公司经理，开展每项工作都是阻力很大，我利用老师讲课中所说的盘点他们的需求和痛点。分析各分子公司目前最大的人力资源问题，帮助其解决，逐渐获得了大家的信任。

我也用心去盘点下属，她想提升自身能力，我就循序渐进的提高对她的要求，把每项工作的时间节点列出来，定出初次提交时间，跟进结果，再次约定提交时间，跟进结果。现在下属也得到很大提升，很有成就感，我的工作做起来也顺利很多。

接下来说说问题分析与解决这一神技帮我如何解决的问题

在与分公司同事进行工作分析时，大家都惊讶，我怎么对每个岗位的工作内容都那么了解？其实我是每个岗位都要与相关人员沟通、直属领导沟通、分管领导沟通，若干个回合下来，我才了解了每个岗位的情况。

不过也有个比较难搞定的，一个最大的销售公司几百人，执行不好，经过调查，这个公司很多老员工，各种走形式不配合，经理谎称他们不清楚，我知道最大的问题是主管领导态度问题，于是准备做一次培训，目的是解决态度和操作层面的问题。

以前开会，我只会把观点罗列出来，会上各分公司没有任何反对，下去工作就推动不了，从学习问题分析与解决课程，大叔的辅导直戳我的软肋：我设计的方案为什么推进不下去？

因为完成的人不是只有我自己，执行的人会不会、该不该、知不知、愿不愿意配合，这些都是我吃过的亏。辛辛苦苦做的各种方案，被搁置在那不用，为什么？人和法都错了。对策根本没分析，直接推行下去，不失败才怪。

于是季度会，我利用问题分析与解决的神技，用5W2H进行工作总结的描述，我约了徐老师的辅导，开始凌乱的思路渐渐变得清晰。

最开始的PPT只有描述问题，没有解决对策，后来经过老师辅导，每一个问题都对应了解决对策，而且每个对策都有需要对应的人、和法，以及需要领导和各公司配合的地方。辅导过后，我在季度会上提的方案，让领导很满意，分公司经理也都愿意去执行。

下一个优化的项目是绩效推进

绩效推进中，我从领导关注的销售岗位开始试点推行，开始研究工作分析，从销售公司岗位说明书开始，由每个岗位说明书中的关键考核指标提取绩效考核指标。

但是结果不是特别理想，后来深入研究是PDCA出现了问题，只有考核，没有跟踪。

于是我增加了绩效跟进表单，以及绩效结果公示环节，用PDCA的要求，写明具体面谈日期，哪天发生的什么问题，什么时候改进，如何改进，跟进记录是什么结果怎样，后来取得了一些成效。

现在各个销售公司都觉得绩效管理用来管理下属很好用，感谢我精心设计了各个岗位的绩效指标。