模块三：领导力
026讲：权力基础|有了权力不一定有领导力
1.权力是什么
(1)权力并不等于领导力。
(2)经典管理学定义，权力分为五种，有三种是和管理岗位高度相关的，一次是法定权力、奖赏权力和强制权力。
(3)另外两种是专家权力与魅力，就是岗位之外的权力来源，它们跟岗位无关，可以超越岗位来影响下属，是更高级的影响力。
2.岗位权力不等于领导力
法定权力影响组织成员，往往不是来自于管理者本人，而是来自于管理者后面更强大的力量。
3.迷恋岗位权力的后果—自恋
(1)好的领导者都有超强的“自信”。
(2)缺少自信的领导为追寻他的安全感营造出一种假象，生出一种自恋型的人格。
4.领导力—超越岗位权力的影响力
(1)领导力，其实就是存在于领导者和被领导者之间施加影响的一种关系。
(2)领导者完成任务的基础不仅仅来自于他的岗位所赋予他的权力，还来自于超越岗位权力的影响力。
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1.领导者权力的5种类型
(1)硬权力
合法权力：基于领导者拥有的正式职位或头衔；人们接受领导者发出命令或指导行动的权力。
奖赏权力：基于领导者给予或撤销奖赏的能力；人们为了获得想要的奖赏而服从。
强制权力：基于领导者惩罚或建议惩罚的能力；人们服从命令从而免受惩罚。
(2)软权力
专家权力：基于领导者的专业知识或技能；由于领导者的专业知识，人们信任并尊重他的决定。
参照权力：基于领导者的个人品质；人们钦佩并尊重领导者，愿意追随他，并且采纳他的观点。
027讲：超越岗位|深耕领导力的途径
1.经济交换与社会交换
(1)下属所有的行为，在性质上都属于“顺从”，而“顺从”则是看在钱的面子上。
(2)下属在没有钱的情况下，也会跟着你，他会和你同甘共苦、共患难，这就叫“追随”。
(3)社会学家布劳所说的“价值对等”就是“经济交换+社会交换”情况下的对等。
(4)一个好的管理者，一定要善于透过岗位给你带来的权力，注意形成真正的社会交换，让下属感受到额外的所得。
2.管理者与领导者
如果你超越了管理者的自我定位，通过专业能力的施展和魅力的展现，走进来下属的内心，你就超越了一个简单的管理者而成为一名卓越的领导者。
管理与领导的对比
(1)提供指导
管理：制定计划和预算；关注利润底线
领导：设定愿景和战略；关注未来前景
(2)团结追随者
管理：组织和人员分配；导向和控制；设定界限
领导：形成共享的文化和价值观；帮助他人成长；减少界限
(3)建立关系
管理：关注目标—生产销售产品和服务；权力基础是所在职位；角色是老板
领导：关注员工—启发和激励下属；权力基础是影响力；角色是教练、帮手和公仆
(4)培养个人素质
管理：感情上与人保持距离；专家思维；善于交谈；作风保持一致；能洞察组织事物
领导：与员工谈心；开放式思维（留心细节）；善于倾听（交流）；喜欢变化（有勇气）；能洞察自己（个性）
(5)创造成果
管理：保持稳定；形成高效的组织文化
领导：带来变化；形成追求完美的组织文化
028讲：领导特质|凭什么你来当“头”
1.领导人特质
自信乐观、诚实正直、自我驱动、勇于担责。
2.担责
(1)简单地把责任扛到自己的肩头，这是一种悲剧性的“担责观”。
(2)担责不是简单地把责任扛到自己肩上，而是扛那个结果。
a.不轻易承诺，一旦承诺就要全力以赴。
b.超出了自己的掌控范围，首先想到的是如何尽最大努力把事情善后。
c.冷静分析客观原因，诚实地作出解释，不推卸。
029讲：领导力修炼|演一百遍，演的就是你
1.未来趋势：人人都有可能成为领导者。
(1)只有这样的结构才可以有效地利用资源，满足客户不断变化、有差异化的需求。
(2)班尼斯说，领导力不是天生的，而是后天造就的。
2.成为领导者的秘诀：练习
当你第一次演戏的时候，你是演另外一个人，当你演了一百遍以后，你演的就是你自己。
030讲：有效追随|一个提高影响力的极简工具
1.追随者表格：区分5种追随者
帮助领导者超越管理者的层次，把更多的下属转化为追随者。
2.标准
(1)追随者是否积极。
追随者是否具有独立性和批判性思维。
(2)批判性思维
一个人在判断问题的时候能够有效地搜集信息，逻辑清晰，思考周全；
这个人在讨论解决问题方案的时候，能够做到态度公正，思维缜密，权衡稳健。
“打造有进取心的组织”，说到底，就是要创造更多的有效追随者。
“实用主义的生存者”们见风使舵，善于隐蔽自己。
3.利用图表工具辅助领导力修炼
等你努力改善对方的得分的时候，让对方偏向于右上方，你就在提高自己的影响力。
4.重点：
(1)利用画图工具
(2)不断提问
031讲：硬权力领导|当重大机遇降临时
1.“硬权力领导”模式
核心逻辑：权力几乎完全保有在领导者手里，而下属只有听命的义务。
2.“硬权力领导”成功案例
(1)为了防止竞争对手率先占领市场、出现卡位的情况，快，是第一位的。
(2)在大圆里边，很多空间不在小圆里边，属于一种“灰色地带”，也就是管理上的盲区。
3.如何让下属服气
(1)让他们觉得正在和你做一件了不起的事情；
(2)要让他们不断看到胜利的果实。
（但真正解决问题还是要靠打胜仗。）
4.“硬权力领导”的适用范围
(1)组织快速发展的过程中，因为机会稍纵即逝；
(2)组织外部环境特别复杂，也可能是组织内部处于激烈的转型过程中。
5.分享
(1)要求别人做到的，自己要先做到。
(2)要让我看到胜利果实，让我能够分享胜利果实。
(3)有一批最具有忠诚度的骨干。
(4)领导人决策前，也要注意充分沟通，征求大家意见，统一思想的铺垫工作不能少，尽量减少武断性地要求必须服从。
032讲：能力型领导|防止被推下山崖
1.管理精力回报率
(1)领导者带领一个组织发展到一个阶段，要善于摆脱开解决具体事情这个层次。
(2)应该更加注重制度建设。
(3)能人的一个本事，就是要善于创造新的能人。
(4)人的精力是有限的，分配精力其实是要考虑回报率的，只有把精力配置到回报率比较高的事情上，人的生命才过得比较划算。
2.能人不及时放权，会被下属拖垮
下属不停地向你请示，让你不堪重负。
肯尼迪《大国的兴衰》
(1)所有的大国，都因为大而要承担更多的国际义务；
(2)任何大国的能力都是有限的，你承担的义务越多，就意味着你的资源被逐渐地摊薄；
(3)当资源被摊薄到某一个程度，在某一个点上不足以控制一个危机的时候，大国就会开始崩溃。
3.能力型领导要学会“摆人头”
(1)确立组织的价值观和发展方向，由此确定选人、用人的标准；
(2)选择符合条件的下属，花时间有针对性地培养交流；
(3)随时给自己找一个备份，通过交办不同类型的工作，来历练他们的能力。
033讲：情感型领导|选亲还是选贤
1.新官上任“任人唯亲”
(1)当一个人走上领导岗位后遇到的问题
a.下属不服气。
b.下属在工作方式上与你的出发点和思考方式会有不同。
(2)管理者为了尽快开展工作，选择用熟人，用自己信得过的人，所以很容易被认为是“任人唯亲”、“拉帮结伙”。
(3)用自己信得过的人、用熟人，往往是特定时间里巩固自己领导地位的一条捷径，工作很容易推进。
2.悄悄走马换将
(1)忠心，是用人的必要条件，而能力，往往只是一个充分条件。
(2)悄无声息地走马换将：“忠”的水平没有动，但“能”的水平在往上走。
(3)如果可以用短期激励来解决问题，就不要拿将来的岗位来交换。
3.让有能力的人产生忠心
(1)讲诚信。
(2)努力追求新的知识，了解一线的信息，然后去和有能力的人沟通。
034讲：团队型领导|从阿里的老师说起
1.Supercell
公司的创始人兼CEO决定吧决策权和领导权都交给下属团队，交给一个集体。
2.团队型领导模式
“管理团队”，是指组织成员通力合作，共同实现组织目标。
(1)大型团队领导决策障碍
a.要在公司内部建立起一个有效搜集信息的渠道。
b.能及时处理这些信息，然后形成正确的决策。
c.要求任务落实下去，必须有强大的监控体系和监控能力。
(2)团队型领导模式两种不同形式
a.有一个牵头人，团队成员更多地介入；
b.权力完全交给团队成员。
成功的企业，好主意一定是聪明人出的，不一定是最有权力的人出的。
3.如何建立团队领导力
(1)团队型领导模式的贺新，是权力配置方式的根本改变。首先，把权力从一个人或少数人配置到多数人手上；其次，把权力从管理者手中配置到工作者手中。
(2)全体共治模式下，人员数量不宜过多。在有牵头人的团队中，人员可以适当多一点，但要防止牵头人使用权力过多。
(3)在团队型领导模式中，每一个人都有义务对其他人的问题负责，而不是简单地把它交给岗位意义上的牵头人。
035讲：战略型领导|致敬早年的乔布斯
由他为公司设定愿景，利用他的直觉为公司找到发展方向，恰当地把我机会，为组织应得竞争能力。
选择做正确的事，找到正确的方向，这是战略管理的关键，也是建立战略型领导模式的基础。
1.找到第一流的人
你不需要小心翼翼地呵护他们的自尊心，他们也不需要你的呵护，因为大家都明白，工作结果才是最重要的。
要引领第一流的人去忘我地投入到工作之中，就要建构一个愿景，让他们知道他们正在做着改变历史的事情。
2.让一流人才追随你的战略愿景
作为战略型领导者，不简单地屈从于市场，不想为了现有客户进行简单的修补，而是希望引导市场的走向。
把握方向，让那些第一流的干才把他们的创造力，发挥到极致。
036讲：权变理论|学做领导的极简指南
权变领导，就是要在领导行为、追随者特征和环境之间寻找一个平衡点，以达到有效影响他人、完成组织任务的目的。
1.画像
为下属画像，洞察他们的动机和需求，就是要在合适的地方给他们安一个拉手。
2.展现
(1)以我为主，直接展现。
a.全身心地投入工作，通过工作过程中的外在表现展现出领导力；
b.不断超越竞争对手，用业绩来展现影响力。
(2)建立关系，追求共赢。
a.善于发现人才，通过为他人提供机会来形成影响关系。
b.善于与下属建立亲密的合作关系，乐于分享成绩，勇于承担责任，以诚待人，共同面对困难；
c.成为下属的支持者，通过协助、指导、整合各种资源来帮助下属；
d.善于利用他人之间的关系，促进形成不同类型的小团体，整合人际资源。
(3)利用工具来展现影响力。
a.用分权的方法，激发人的上进心和责任心，通过创造他人的成就感来展现领导力；
b.用物质激励来激发人的行动力
策略越少，领导风格越鲜明，所以原则是用最少的策略，影响最多的人。
3.排序
4.识别
识别这些领导策略，哪些是你性格特质中固有的内容，没有的则需要为自己的领导力表演写一个脚本。
5.细化
将自己的领导策略细化到具体行为上。
6.落地
给自己编一个领导力实践的落地计划。
权威型
特质：拥有远大愿景和目标，给员工创新的自由。
共鸣：使人们朝共同的梦想前进。
适用：组织正在摸索新的发展方向。
不适用：与比他有经验的专家工作时，可能会被认为架子太大。
教练型
特质：擅长授权，帮员工找出自身的优缺点。
共鸣：将个人需求和团队目标结合。
适用：员工自发性地希望进步。
不适用：员工无论如何都抗拒学习和改变。
联系型
特质：一员工为中心，善于建立部署的归属感。
共鸣：善于社交手法，重视员工个人情感。
适用：团队出现裂痕、需要加强连接时。
不适用：员工需要清楚的工作指示，来完成任务时。
民主型
特质：懂得集思广益，做出周延的组织经营决策。
共鸣：重视个人付出，取得员工信任。
适用：公司需要获取员工支持和建立共识时。
不适用：员工能力、信息不足，无法提供有效建议时。
领先型
特质：设下高标准，要求所有人要做得更快更好。
共鸣：设定具挑战性及令人兴奋的目标。
适用：从工作动机强和有能力的团队，快速取得成果。
不适用：成员不懂自动自发，需要外人指点时。
高压型
特质：逼迫员工照着他的意思做，态度凶恶。
共鸣：在紧急情况下（像是公司重整），能够给予清楚方向。
适用：危机中，开始重整组织时。
不适用大部分的日常工作时。
037讲：领导模式实现|三步走
1.第一步：领导力=追随力=业绩
(1)核心是要将“领导力”转变成“追随力”，最后由大家共同创造出价值。
(2)大量艰苦的工作，都是靠自己去推动，靠内部的各级管理者一点点去落实。
2.第二步：价值观牵引
(1)用价值观牵引最多的下属，用你的领导方式去牵引更多的下属。
(2)如果人太杂，就一定要对人员进行调整优化，这是回避不了的事情。
(3)下属之所以会追随领导者，不是认同了你说的，纸上印的，而是认同了你是如何做的，所以，领导者要格外注意种种行为背后所隐藏的价值观。
3.第三步：个性领导
(1)要学会运用“个性领导”的方式，抓住关键的少数。（解决个别关键下属的追随问题）
(2)凝聚最核心的人，团结最多的人，帮助自己把计划一点点落实，进而达成组织的目标。
(3)个性领导：领导者要学会对下属各个击破，和每个人培养独特的影响关系。
038讲：创业领导力|你快乐，别人就会帮你
1.创业领导力
1999年，越来越多的创业者意识到：他们需要的领导力可能略有不同。
(1)创业企业未来不确定；
(2)生意逻辑还没有完全梳理清楚，产品和服务需要时间打磨；
(3)信心随时会遭遇打击，突发状况不断损耗创业者的心力；
(4)企业不是按部就班运作，组织需要灵活应变，而下属对组织的承诺却十分脆弱。
2.创业领导力核心
(1)未来
a.创业者要为“未来”而战，一个心里装着“未来”的小人物，其实就不是小人物了。
b.开心的人，跟着你的人也开心；认真的人，帮你的人也会认真；心里有未来的人，跟随者的心里也会觉得有未来。
(2)现场
a.对于追随者，你努力的样子就是你的魅力所在。
b.领导者一个重要任务就是在工作中随时给下属指导和赋能。
(3)吃饭
领导他人，很重要的前提是了解他人，要倾听他人。
要听三种话：
a.带有你理解的员工的话；
b.你听到的员工所说的话；
c.对方头脑中想说的话。
039讲：女性领导力|身段柔软的力量
1.女性领导者
默克尔：很少当机立断，格外注意倾听大家的意见、注意如何把事情做对，作出最正确的选择。
桑德伯格：穿梭在大办公室里，和骨干员工交谈，推销她的理念。
黄秋莲：不争不抢，平易近人，发火时对事不对人。
2.女性的领导风格
(1)注意跟大家沟通，这样就能有全面的信息；
(2)女性的韧性强，持久力好，所以她们的信心和进取心更高；
(3)更善于倾听，更愿意跟别人分享自己的意见，所以问题会被讨论得比较充分；
(4)更容易把沉重的负担，变成前进的动力。
3.雌雄同体
她们在处理同事关系这件事上保有了较强的母性特征，但是，在决策行为上却表现出比男性还要强烈的原则感和坚定感。
040讲：中层领导力|“画圆”的艺术
管理者的技能一共有三类：技术性能力、人际性能力和概念性能力。管理的层级不同，对这些技能的要求也不一样。
技术性能力：一个人完成某一项特定工作的时候，应该具备的专业知识和相关的操作能力。
人际性能力：跟他人进行沟通、协调、组织合作的能力。细分为上下级沟通和同级协调各部门。
概念性能力：综合分析局面，找出趋势，找出时机，找出方向，找出目标的能力。
1.能力跃迁
(1)任何中层管理者都应该从技术性能力起步。
(2)工作一定时间后，技术性能力不错，表现出色，如果人际性能力也不错，就有可能被提拔。
(3)成为基层的领导者，技术性能力依然是最重要的，但要开始注意培养自己的“人际性能力”。
（基层岗位，纵向人际能力使用较多；中高层，横向人际能力变得格外重要。）
(4)中层管理者想要继续进步，就要锻炼自己的“概念性能力”。
2.中层领导力核心：画圆和摆圆
中层的任务就是帮助高层能够把力量实现整合，把高层领导者确立的长期目标转化成行动方案，转化成员工每天的行动。
理想模型
(1)建立“平衡点”意识，尽量三个圆圆心重叠。
(2)建立“大局”意识，学会用老板的小圆去拉动相关部门的圆。
(3)另外，不要在事情处于工作节点之前才去汇报，应该给老板预留出解决问题的时间。
041讲：领导争锋|为什么合伙制不长久
1.案例分析
合伙双方各自的资源已经没有了互补性，进行合作的基础已经不存在。
方案：把公司拆分。
组织不分大小，领袖永远只有一个，这是由人的本性决定的。
资源互补性：按照经济学的基本法则，企业就是一个“资源集合”，所有参与企业的人，都是提供他们的资源，然后获得相应的回报，这是企业的本质。
股东投入到公司的资源有两种：真金白银和管理劳动。一旦其他股东对管理劳动估价不认账，合作基础就丧失了。
2.建议
请你记住，和他人组建有限责任公司、合伙企业等，本质上都属于资源合作，一定要想到什么时候资源的互补性就消失了，而资源互补性消失的那一天，就是股东有了散伙基础的时刻。
不以兄弟情谊维持共同利益，而是以共同利益来维系兄弟情谊。
042讲：领导权配置|一个人说了算好不好？
1.为什么要一个人说了算
(1)商业世界中的真理，很多时候是掌握在少数人手里的。
(2)多人共同决策，有时候信息充分了，反而还会导致更多的利益冲突，只是这些冲突不容易被看到。
(3)如果是共同决策，平均担责，很多人就会偏保守，如果采用投票的方式，最后投票的结果，很可能是很多该干的事情，都被否决了。
2.“一个人说了算”也要讲方法
(1)开会鼓励大家讲话，自己不表态。
注：做稳定发展时期的领导者，要学会鉴定地公布目标，然后，带领大家向前走；而做变动时期的领导者，要善于动员大家讲话，自己少讲话。
(2)班子成员讨论，形成一定共识，班子里不能有杂音。
(3)决策圈子再次收窄，最后下决心。
(4)“一个人说了算”并不是简单粗暴的。做任何事都有一个责任人，最后都是他自己负责，所以也是由他说了算。
3.“一个人说了算”也有缺点
(1)信息会非常有限，要充分听取他人的意见和建议。
(2)找对人之后，要善于沟通。顾问站在对立面提问题，把挑战都思考一遍。
(3)学会只让有关的人参与决策。
043讲：谋划力|真正的舞台在后面
在许多优秀的领导人背后，都有着一支强大的顾问班子，帮助领导者逢凶化吉。
注：老板们凑在一起组成的私董会可能替代不了你自己的独立顾问。
如何选择顾问人才
1.头脑聪明，善于发现隐而未现的因素，有大局观；
2.口风严，不喜欢挣功吹牛，有隐忍精神；
3.要专注；
4.要有情感上的认同，敢于坚持自己的看法，哪怕是相反的意见。
注：一个领导者要有远见把企业做大，应该在企业没有出现问题的时候，就聘请顾问长期跟踪。
044讲：备份领导力|内部的外部人
1.长久优秀公司GE的特点：有一个非常好的领导人继承计划，保证它总是在不同的时期选出最合适的管理者。
2.未来一代的离职率会非常高，在这种情况下，心目中为每一个级别的管理者，甚至员工都留一个备份，是非常重要的，这是一个时代的要求。
3.最好的接班人一定不能是自己的复制品，而应该有超越自己的勇气，这样才有可能迎接更加艰巨的新挑战。
4.一个好的接班人，应该是对企业内部情况特别熟悉，对组织有足够忠诚度的人。这个人对于企业一定要具有批判精神，他应该有到处都看不惯的尽头。
5.领导者的能力一定要与岗位要求相匹配，脱离了自己的帮助还能成事的，才是真正的好备份。
045：模块复盘|一键系统打造领导力
徐忠博士推荐的15部领导力著作
《领导力》（第五版），库泽斯，波斯纳
《领导者》（策划），沃伦·本尼斯
《成为领导者》，沃伦·本尼斯
《七个天才团队的故事》，沃伦·本尼斯
《经营梦想》，沃伦·本尼斯
《领导梯队》，拉姆·查兰
《高管路径》，拉姆·查兰
《成功领导者的八项核心能力》，拉姆·查兰
《执行》（审校），拉姆·查兰
《高绩效教练》，约翰·惠特默
《领导力教练》，马歇尔·戈德史密斯
《领导变革》，约翰·科特
《领导力教学手册》哈佛商学院，斯科特·A.斯努克，尼汀·诺瑞亚，拉克什·库拉纳 (编者)
《CCL领导力开发手册》，埃伦·范·韦尔索 , 辛西娅·D.麦考利 (编者)
《沙克尔顿的领导艺术》（审校），丹尼斯.N.T.珀金斯 、 玛格丽特.P.霍尔特曼
