为什么说现金流是企业生命线,比利润更重要?摘自索寂魁国际营销研究

你会不会经常对收入感到焦虑？

焦虑的根源到底是什么？

今天我们从将个人，家庭，企业三个角度来聊聊现金流这个话题。

很多人以为现金流这个概念是针对有一定规模企业才会去重视的问题，

其实小到个人和家庭，

大到一家上市公司，

在收入这个问题上并没有本质的差别。

你可能会经常觉得对收入上很焦虑，

觉得缺乏安全感，

那我们今天换个角度来看问题：

假设你或者你的家庭每个月收入是7000，

但是你这个月的支出是8000，

这个时候你是不是觉得很焦虑？

其实你每个月正常开支还是有保障的，

有饭可以吃，孩子可以上学，也付得起月供，

可能只要你少抽点烟，少喝点酒，

可以不开车的时候踩踩单车坐坐公交，

其实那多出来一千元是不是有可能就能省下来？

这种情况下最多只算是拮据，但是你还是能正常生活。

其实你真正焦虑的问题是：

如果哪个月突然没收入怎么办？

突然某个月孩子有大额的教育支出怎么办？

如果自己或家里人有重大疾病了怎么办？

无法面对不确定性，这才是你真正焦虑的根源。

你每个月收入和支出，这就你的现金流，

而你这个月收入7000，但支出8000，

这代表你这个月的现金流为负，

发生了负债或其他投资的情况。

但是如果你突然那7000的收入没了，

或者发生了远超你支付能力的大额支出，

这个时候你就发生了现金流断裂。

这就是我们所说的你面对收入焦虑的根源，

没有利润，甚至利润为负，你还是能存活。

又比如当你手里有着一定的现金存款，

就算没有收入，你也就只是焦虑。

但是发生了现金流断裂，

你或者你的家庭，以及你的企业就会发生破产。

没有哪家企业是因为没利润而倒闭的，

企业倒闭的原因只有一个，

就是在某个时间点收入无法偿还大额支出，于是就很可能立即倒闭关门。

这就是为什么我经常建议身边的朋友们一定要去为家里人买份保险，

只需要把每个月的收入规划一小部分出来购买一份保险，

就可以让你或你的家庭在面对意外时，

有能力去承担未来那一笔不确定性的大额支出，

不会因病致贫，因病返贫，

甚至因为无能力支付大额的费用而承担严重的后果。

现在你已经初步了解了现金流的重要性了，

我们开始来讲今天的案例，

结合前面的内容，今天你将了解到三个重要的知识点：

1、企业不会因为没有利润而倒闭，而是现金流断裂，健康稳定的现金流才是企业的经营基础，对于个人家庭都一样。

2、现金流也可以成为企业的一种产品。

3、改变现金流模式可以重构一家企业的市场模式；

结合之前的课程，我们已经复盘了年会上的四个私董会案例，

你应该已经建立了一个从借势，

到定位核心价值，

再到产品组合结构和引流模式，

最后到客户池的大致思维流程，

这套流程只是我们挑选案例进行复盘的顺序，

它还并不是我们商门天枢实战体系的整体模型，

商门天枢商业实战体系的内容远比这个要丰富复杂，

不同的行业有时只需要采取我们部分体系内容就可以立即优化自己的经营模型。

而且你也看到了，

我们复盘的案例往往五花八门，

不局限在任何行业，

这正是反应了索寂魁国际营销研究院体系的超强应用面。

当我们探讨到商业模式的高阶层面，

我们来到了现金流模式设计的实战体系部分。

现金流是企业运转健康度的核心指标，

前面你已经了解了，

没有企业是因为没有利润倒闭的，

最多就是投资利润率太低，

老板自己收掉不干了，

或者把企业卖掉了。

大部分倒闭的企业都是因为现金流断裂，就是账上没钱了。

很多创业者都会经历过这样的苦逼时刻，

包括刘强东，马云，马化腾这些我们熟悉的商界大佬，

他们在创业初期都面临过这些问题。

前段时间的80后创业明星茅侃侃，

就是因为预期投资无法到位，

公司资金链断裂，

加上其他综合因素的影响而走上了自杀的不归路。

我自己也曾经面临过现金流的严峻问题，

因此在后期经营中对现金流非常重视，

并且开始深入研究现金流模式的设计方法。

那么为什么关注现金流往往比关注利润率更重要呢？

其实道理一说出来你就懂了，

我先来举一家小店的例子，

假如你正在经营一家便利店，

那你挑选进货商品的依据是什么呢？

你肯定是要挑选卖得动的对不对？

但是道理懂归懂，你要怎么运用呢？

我来和你分享一家便利店的经营模式，

是如何通过调整选品把现金流最大化的。

杨老板经营的这家便利店很特别，

我们传统很多小型便利店都是开在社区周边。

便利店里什么都有，各种大超市里卖的东西巴不得都往里填。

因为这种便利店提供给客户的价值就是便利，所以一般也会比超市定价高点。

柴米油盐各种日常用品什么都有，

所以我们一说起便利店，

你就会想起社区便利店，

但是你想想看，这些东西卖得快吗？

而杨老板的便利店却只开在路口的转角处，而且专门远离社区。

如果你用传统社区便利店的思路去看，

你就会说，这些地方店租那么贵，

开在那些地方肯定亏本，

那杨老板是怎么做的呢？

杨老板的便利店里，

根本就不卖那些日常用品，

他的店里40%是食品，比如饮料、酒和休闲零食，30%是香烟，

另外还有20%是关东煮和包子之类的速食品，再加上10％的其他东西。

为什么他会这么选品？

因为他开的店位置就是在别人上下班的路上，

而这些产品大多都是刚需品，

所以动销特别快，也形成了大量的引流，

带动了一些高利润商品比如关东煮和包子之类的产品销售。

为什么能带动这个，

因为别人上下班路上饿呀，

杨老板每天光包子就能卖掉七八百个，利润好几百。

这又回到了我们产品结构部分的知识了，

你可以翻阅我们之前的课程去看看，

引流产品成交产品和主力产品的结构。

杨老板的产品淘汰策略也很简单，

一旦发现卖得慢的产品，就直接做活动送掉，又直接刺激了其他产品的销售。

库存就是成本，一切为了现金流最大化。

因此杨老板的绝大部分产品利润确实不高，但是动销特别快，

所以资金周转率特别高，现金流大而且稳定，从而填补了利润率较低的不足。

虽然开在路口的租金高，

但是杨老板每个月的利润能达到五万元，比一般的社区便利店好太多了。

而且这种现金效率也能产生较好的账期，

把手里现金的利用率完全最大化。

从这个小案例里，你是不是大概能明白为什么相比利润率，其实更应该关注现金流？

因为你有高利润却卖的慢你的现金流就不健康啊！

没现金你就要资金链断裂呀！

所以，只要现金流大而且稳定，

就算没有利润，你的抗风险能力也很强，

甚至连续亏损几个月，都能保证正常的生存。

那你看完这个案例，

你是不是已经大概明白为什么现金流比利润率重要？

但是不代表你就要做低价竞争，

我反对狭隘的薄利多销的理解，

是让你以现金流最大化为前提，

如果薄利又不能多销，还有什么意义？

你可以保持高毛利，

但是拿出一定比例的成本来做推广，

虽然到手的利润不高，

但是却能更好地达成多销的效果。

我再给你回顾今天的第一个重要知识点：

企业不会因为没有利润而倒闭，

而是现金流断裂，

追求健康稳定的现金流才是企业的经营基础。

你现在已经了解了现金流很重要，

那么我再给你展示一个案例让，

你看到重新设计一家企业的现金流模式，可以让一家举步维艰的企业立刻实现市场破局。

17年我们私董会上优化过的一个陕西的空气能工程项目，

这是一个面向大型商业设施的冷暖设备项目，

罗总这个项目的优势是比起传统的能源设备要节能得多，

但是弊端是初装成本很高，

几乎是其他传统锅炉的一倍以上，

这也就造成了罗总在本地市场开发的时候，遇到了一定阻力，市场推广较慢。

我们来看看罗总这个项目，

一个五万平方米的大型商业项目，

如果安装传统天然气锅炉400万成本，

安装空气能要800万，

但是如果长期来看，

安装空气能每年能节省100多万的电费，

这400万的差价不到4年就省出来了。

但是一下子要让客户多花400万，

而且还不知道是不是真能省钱，

客户就难接受了，

也占用了他们的前期预算对不对？

而罗总的工程款又是分多个阶段收取的，

前期谈客户的阶段是纯投入没收入，

工程开始后先收第一笔款，

工程交接后再收一笔款，

工程验收完一段时间后再收尾款。

如果客户谈不下来，前期的投入是不是就打水漂了？

工程实施过程中，是不是还要把钱拿给供应商采购？

工程结束后是不是还被压着一笔款？

这个时候你看，虽然工程利润可能不少，

但是现金流处处都存在风险。

站在客户的角度去思考问题，

有时候我们就能找到很多关键问题的突破口，

有没有一种可能性，

让客户只需支付天然气的初装价格，

就可以使用更省电的空气能设备呢？

然后我们在客户后期使用设备产生能耗的过程中，

把他们省下来的钱变成我们要赚的钱呢？

于是我们在私董会上重新优化罗总的收入模式。

我们经常说，企业有三种产品：

第一是我们通常理解的实际产品，

第二是企业的股权，

第三是企业的现金流。

很多人不能理解为什么现金流也是产品，

钱还能拿去卖掉吗？

你想想看，银行的产品不就是钱吗？

银行收了储户的钱，支付给储户3%的利息，

再把这些钱贷款给需要钱的人，

收取10%的利息，中间就有了7%的差价，

所以银行的产品就是钱。

所以我们现在来了解今天的第二个知识点：

现金流也可以成为企业的一种产品。

那具体怎么解决呢？

比如采用我们的节能方案，

一小时加热一吨水的电费成本只需要1元，

而传统的方案是要2元。

那你不卖设备卖能源可以不可以？

客户一开始只需要花天然气锅炉的价钱，

就可以购买你的设备，

而且还享受比天然气更低的电费，

比如1.7元，足足比原来2元省了3毛钱，

客户是不是立刻就有非常超值的感觉了？

然后我们与客户签订一份6年的能源合同，

在安装了你的设备之后，

六年内把电费按协定的价格直接交给你。

假设我们每年可以获得100万的电费差价，

6年总共600万，

加上原来客户支付的初装费400万，

总共是1000万的收入，

是不是还比原来800万的价格多了200万出来？

现在我们要来到关键环节了，

开始卖钱了！

你没听错，不是卖别的，就是卖钱！

罗总的设备加运营成本就是500万左右，

客户支付了400万初装费，

还差100万对不对？

现在你有了这笔未来五年600万的稳定现金流，

能不能把这笔未来的现金流拆出200万出来，

直接按100万的价格，卖掉给第三方拿现钱回来？

也就是别人只要现在按100万现金认购，

未来2年会赚到200万，

相当于100万放你这里2年定期会变成200万，是不是非常高的收益？

于是，这个商业模式就优化成型了，

我们来看看这个商业模式内的三方利益结构：

1、客户只花了与传统天然气锅炉相同的成本，就买了非常节能的空气能设备，而且以后也会节省大量的电费成本；

2、第三方通过认购罗总的未来现金流资产，获得了一份2年翻倍高额收益的投资回报；

3、罗总因为给到客户一个无法抗拒的成交方案，与客户谈判的效率大幅度提升，而且一个5万平方米的项目，依旧能够拿到800万的销售收入没有减少。

这个三赢的方案，你看怎么样？

为了直观地展现模式的设计结果，

这个案例内的数字并不是准确数字，

为了让你更好理解，

根据我今天讲解需要做了一些调整，

目前也有一种专业的机构叫做EMC能源管理，

就是专门为节能类企业做金融服务的，

运作原理就是这样的，

你有需要的话可以自己再进一步去了解。

从这个案例里你可以看到今天第三个知识点：

改变一家企业的现金流模式，

就可以立即改变一家企业的市场模式，

甚至可以实现市场的迅速破局。

当你理解了现金流的规律之后，

你才能更好地理解商业的本质，

而不再局限于卖货思维，

只关注于单笔利润，

只关注于买卖差价，

这就是绝大多数人做生意的误区。

每一场私董会都包含了所有人的智慧，

也结合了索寂魁国际营销研究院的商业科学体系思维，

我们正在努力推动商门天枢商业科学体系在中国每一座城市的传播，

欢迎你一起加入我们的行动中来，

为实现提升中国商业效率的愿景而努力，

也希望我们能为你带去商业思维上的升华，

商业思维是一种关乎你个人，

你家庭，你的事业的基础思维，

就好像我们前面一开始的时候提到收入的安全感，

当你明白了经营一个家庭和经营一个企业其实从底层原理上是完全一致之后，

你就会开始重视自己的现金流稳定性和面对不可知的抗风险能力。

对于企业而言，

首要应该追求稳定的现金流而不是只关注利润率。

而且只要现金流大而且稳定，

企业的抗风险能力越强。

而对于家庭而言，

最大的风险并不在于你哪个月是否会入不敷出，

也不在于你哪个月突然没了收入，

因为只要愿意努力，收入总不会是问题。

而是在于你是否拥有抵抗不可预知风险的能力，

当出现大额突发性支出的时候，

能给到家庭一个坚实的保障，

攘外必先安内，

这才是每个人应该对家庭负起的责任。

我们自知不可能一下子改变所有人的思维，

但是我会用毕生的时间坚持不懈地，

去推动索寂魁国际营销研究院商业科学体系的传播，

同时也诚挚地邀请你与我们一起，

与所有人一起共同努力，

用知识去改变和驱动你的城市。

今天的案例分享就到这里，

传播商业科学思想，

助力中国商业效率提升，

本文由【拯救你的实体经济商学院】索砖家撰写( 微信id：smw99999)，商学院国统一客服主管:索砖家!