财务在企业中是账房先生？

很多人应该见到过这样的会议，公司组织人力资源部门和各个部门进行绩效考核，或者分解下个月的目标，划分指标给各个部门。

整个会议过程大家热烈争论，奇怪的是却全程不见财务人员参与。

这是本土企业管理中的一个奇葩现象。组织和人才管理的核心，是为了达成公司目标，完成公司既定绩效。

财务是绩效管理中最核心的一环，却普遍缺位于公司组织和人才管理的方方面面，最典型的便是财务在绩效管理方面的缺位。

在我们大多数人的理解里,都没有弄明白，对组织和人才管理而言，财务究竟起到什么样的作用。

今天的课程，我们就来谈谈财务部门在组织和人才管理中的角色与作用。

一、本土企业对财务的错误认知

很多人对财务部的印象大概是这样的，通常财务部门的墙上都会挂着一些财务守则或者制度，大门上可能会写着“财务重地，闲人免进”，“本周结帐，不对外办公”有时候也会挂在门口。

这种印象给人家的感觉就是：财务部是专业的、严肃的、是重要的，而且是不好接触的。

怎么造成的呢？多数公司财务的角色其实就这三件事，一个是管钱，开支、报销，一个是核算、算账，一个是管税，处理税务以及其他与税务局相关的工作。这三件事都是严肃的、重要的。

结果是会计人员的脑子里通常都充斥着规范制度，什么不行什么不行，渐渐就会失去自己对工作本职、本质的一些理解和追求，忘了自己是干嘛的了。

做着做着就做的僵化，死板，严肃。财务在企业里面还能发挥什么样的价值，就很少考虑了。

一个传统的财务部门，在众人的眼里大概是这样的：

1）他们会说财务部是管报销的，因为拿了发票领钱要到财务部，签字。

2）是发工资的，每一到这时候大家就想财务部。

3）是做收付款的，想付款得找财务部，收的钱要交到财务部。

4）开发票的。

在领导眼里财务部是做什么的呢？通常他会这么认为：

1）每个月结完帐之后得给我报表，报告，我得知道这个月情况。所以财务部是做报表的。

2）财务部得有钱，让我有钱花，缺钱得去银行给我借，给我找钱，钱别给我看丢了，财务部是管钱的。

3）财务部是对付外人的，对付上级单位，股东，审计，政府。凡是有这类的事情，财务部你们来给我对付，而且理所应当你就应该给我应付过去。

别人这么想，财务部也这么做，做着做着大家也顺理成章，做的心安理得，就成了帐房先生。

从而忽略了财务在企业管理中的更多价值，很多老板一直不知道，他所头疼的很多问题，其实都是财务部门可以帮助他解决的。

那么，财务是帐房先生的这种观念是怎么形成的呢？大概有这么几个原因：

1、错误认知下的习惯

通常来讲财务部是自始至终都是有的，所以到财务部接手任何一个岗位和工作的时候，都会有一个师傅。师傅怎么教你就怎么学，学完了之后，你成了老会计，又接着往下一代传承。

师傅的工作方法，工作作风，工作理念，都原封未动，原原本本传到了你的头上，如果你是一个善于学习，善于接受的，而恰恰又不善于突破的，不善于深度思考的，OK，我把这些东西都学来了，接着我又传到下一个。他自然会保留以前那一些方法作风，因为那时候做的就是对。

2、财务工作一直被团队所误解

你不就是记帐的嘛，不就是开发票的？因为对你有这种误解，所以人家对你也没有更多的期望。

每一个人都是能别给自己添压力，别给自己添压力，到点把工作做完了，到点能下班更好。还是发那么多的工资，还是拿那么多的奖金，何必给自己增加那么多的事情呢。

3、很多人自我感觉良好

觉得我自己做还行啊，每个月我都能结完帐，从来没出过事儿，税务局也没找过麻烦。实际上是没有见到更多的更好的，别的公司怎么做的，落了一个小富即安，就可以了。

对财务的认知就到这儿了，没有太多的追求和上进，分配我什么活，我就干什么活就好了。

4、对财务不太重视

老板也不是很懂，小买卖做成了大买卖了，赶上市场发展了，成大老板，底下开着好几家公司了。企业没有一个完善的或者很专业的管理体系，也没有太多的职业经理人。

财务不被支持，你就不被支持，你财务在企业里没有地位，你说什么也没人听。那你干吗？你就老老实实在那儿呆着，把钱管好，开好发票，到点办公就行了。

5、资源受限

还有些企业，可能对财务比较重视了，控制成本啊、把预算弄好啊、你那个流程千万不能出差错啊、职业舞弊你得给我看住了……嘴上重视了，但是实际上是一种偏激的误解，做这些事情是需要资源的，需要人手的，需要花钱的，需要时间的。

因为这种误解，他不给你提供资源，你只能是现有的人手能干什么就干什么。一个财务部就俩人，一个财务经理一个出纳，能到点把帐结出来就不错了，还能做什么呢？

6、管理需求不清晰和迷茫

很多企业管理体系不健全，不知道什么事情应该要财务部参与，什么事情可以跟财务部要结果，什么事情需要求助于财务。

本质上来讲，任何一个部门都是应需而设的，企业领导没有需求，你给他做了什么，他也不认可，也不会去接受。

在本土企业中，企业对财务可利用价值的不清楚，是导致财务部门价值弱，起不到应有作用的主要原因。

7、财务人员技能的缺失

有很多财务人员说我想好好做一做，我们这个企业要管理的井井有条，健康完善。

我的流程和制度要做好，最好我们企业还能做做预算，我也能给企业创造点价值结果自己预算也不太懂，应该有什么制度也不清楚，协调各个部门也协调不来，专业技能，管理技能，领导技能可能都不够，跟领导沟通也说不清楚。

好不容易给一次机会，不知道怎么做。

8、严谨制度下的惊弓之鸟

大家通常有一个认知，财务部门很难出成绩，弄不好就会犯错误，不是被人家税务局问责了，要不然就是帐错了。大家都提心吊胆的，兢兢业业的，不敢往下迈步，固步自封。

法律规章要遵守，但过分强调之后，就会极其紧张，没有精力和心思去想别的。

还有就是被绑架的法律意识，碰上事情赶快找相关的制度，最后就什么事情不敢干了，给自己画一个圈划地为牢出不去了。

接下来我们好好聊聊，财务部真正可以发挥的价值有哪些。

二、从工作内容和职能看财务部作用

从财务专业的角度，通常把财务部门要做的事情划分为三类：

第一类就是会计、帐目相关的处理，审计通过，遵守法规，把税报了，这叫会计核算与报表相关的工作。

第二类是与管理相关的，我们通常说的管理会计，就指的是这个。

包括分析与报告，管理与控制，这里面包括企业的预算，制度建设，风险控制，成本降低，绩效考核等等等，都是管理与控制类的。

第三类是支持公司的决策行为。财务是企业老板决策团队成员，需要你帮盘算一下这件事情可行吗？那件事情能那么办吗？我们要做一笔投资了，缺不缺钱等等等。

不同的公司根据需求不同，这三类事情占的比例就不同。但有一个趋势就是越向未来发展，做传统的财务会计，所耗费的经历、占用的资源、花费的时间会越来越少。管理与控制、报告与分析、绩效管理这些方面，可能花费的精力会越来越多。

而上述这些工作，又分为我们通常所讲的财务会计、管理会计、税务会计、审计等。

【财务会计】

财务会计的工作主要是账务的处理，包括从原始凭证、记账凭证、分类账与总账到资产负债表、利润表、现金流量表等一系列的账务处理。

大致的内容如下：

1）根据原始凭证或原始凭证汇总表填制记账凭证；

2）根据记账凭证登记明细账；

3）月末作计提、摊销、结转记账凭证，对所有记账凭证进行汇总，编制记账凭证汇总表，根据记账凭证汇总表登记总账；

4）结账、对帐。做到账证相符、账账相符、帐实相符；

5）编制会计报表，做到数字准确、内容完整，并进行分析说明；

6）将记账凭证装订成册，妥善保管。通过这个对公司经济活动进行监督，并且给公司的经营管理提供建议和信息反馈，从而帮助公司提高效益。

【管理会计】

管理会计指的是为了提高企业经济效益，通过一系列的方法，利用财务会计提供的资料及其他资料进行加工、整理和报告，让企业各级的管理人员能对日常发生的各项经济活动进行规划与控制，并帮助决策者作出各种专门决策的一个会计分支。

他与财务会计相对应，管理会计更多的是为内部人提供会计信息；顾名思义，它更多的体现出会计的决策支持属性，与管理学有更紧密的关联。

简单的说是手上有若干内部数据(如预算，产品单位成本，单位制造时间等)，该如何分析它们并作出优化企业内部效率的决策。

管理会计的工作主要包括：

1）编制和监督执行财务收支计划、信贷计划，拟订资金筹措和使用方案，合理有效地使用资金；

2）进行成本费用预测、控制、核算、分析和考核，全面提高公司员工的成本意识，督促公司部门降低消耗、节约费用、提高经济效益；利用财务会计资料进行经济活动分析；

3）负责对公司财会机构的设置、会计人员的配备、会计专业职务的设置和聘任出方案组织会计人员的业务培训和考核;支持会计人员依法行使职权；

4）监督公司财务计划的执行、预算外资金收支与财务收支有关的各项经济活动及其经济效益；

5）纠正财务工作中的差错弊端，规范公司的经济行为；

6）针对公司财务工作中出问题不佳的原因提出改进建议和措施；

7）定期或不定期对公司下属公司(包括控股合资公司和各分支机构)进行稽核审计，提出报告书；

8）公司对外投资或重大设备采购前的项目财务风险控制报告；

9）及时向董事会提供财务分析、各种财务数据、效益预测报告，制定财务计划。

【财务管理】

财务管理也有“管理”这二个字，但它主要体现在资金的管理上，关于资产的购置（投资），资本的融通（筹资）和经营中现金流量（营运资金），以及利润分配的管理。

财务管理是企业管理的一个组成部分，它是根据财经法规制度，按照财务管理的原则，组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。

简单的说，财务管理是组织企业财务活动，处理财务关系的一项经济管理工作。它主要研究的是如何配置资源和从哪里取得资源的问题。财务管理的很多工作也是围绕着资产负债表开展的。

【税务管理】

税务管理工作，是进行税务筹划、税金核算和纳税申报的一种会计系统，它财务会计和管理会计的自然延伸，主要负责公司纳税相关的事务，比如：

1）负责增值税发票、普通发票、建安劳务发票等各种发票领购、保管，按规定及时登记发票领购簿。

2）正确及时开具增值税发票、普通发票。对异地纳税要开出外出经营活动证明并作登记备查。

3）严格对各种发票特别是增值税专用发票进行审核，及时进行发票认证。

4）规范本地、异地各项涉税事项的核算、管理流程，对发现的问题及时反映。

5）负责编制国税、地税需要的各种报表，每月按时进行纳税申报，用好税收政策，规避企业涉税风险，依法纳税；负责减免税、退税的申报。

6）做好股份公司的统计工作，填报公司涉税的各种统计报表。

7）每月对纳税申报、税负情况进行综合分析，提出合理化建议。

【财务审计】

财务审计，在公司管理的语境里，主要是指内部审计，由本单位内部专门的审计机构和人员对本单位财务收支和经济活动实施的独立审查和评价，审计结果向本单位主要负责人报告。

这种审计主要是为了企业的内部控制、改善公司的经营管理。

审计一般会分为：

1）以实物为对象的审计，比如存货清查审计、固定资产构建及处置审计、资金收支审计；

2）以账务为对象的审计，比如：账期审计，回款期审计，坏账审批审计；

3）以规则为对象的审计，比如目标完成审计，采购审批流程审计，供应商入围政策执行审计，折扣权限与审批审计，预算执行情况审计；

4）以责任人为对象，比如对经济责任人进行的期间责任、期末状态进行审计。

内部的审计一般会由财务人员进行，或者根据审计的内容成立专项审计小组进行。

三、企业不同发展阶段的财务部作用

企业从成立到发展成一个具有规模、资本、竞争力的企业需要经历很多的考验。

很多企业发展过程中长期受规模小、资本小、竞争力弱、外部宏观经济影响大，以及内部管理不健全、企业和老板私人财产不分等因素困扰。

同时中小企业的快速发展，经济规模逐渐增大，经营活动日益复杂，财务风险和税务风险日益加大，又迫切要求企业加大风险控制和建立管理体系。

这个时候财务管理将是帮助企业扫清障碍，建立企业管理体系的重要保证。

没有好的财务管理，组织和人才管理就是无源之水，一切战略执行、组织绩效、人才管理等都是空话，流与表面。

【初期阶段】

这个时候的公司一般不是很大。这个时候的公司开始涉及到外部和内部两个维度的财务相关工作。

外部的主要是面对监管部门的监管。如果不涉及前置或者后置的审批部门，监管部门通常只有工商和税务。这个时候就需要会计来处理这个事情了。

内部的主要是随着业务往来的增多，人员数量的增多，公司所收款项需要支付的款项也越来越多，这时候需要开始做好现金流和预算的管理。

同时，企业开始进行初步的战略和绩效管理，需要财务部门提供准确而及时的数据。财务开始参与企业管理的方方面面。

这个时候企业需要聘请实务经验丰富的会计人员或机构定期审账调账，规范科目设置、核算归属、对账、单据凭证账簿。并且建立简单的财务控制措施，如费用标准、借款限额等等。

公司如果有财务上的问题也能及时的与财务进行沟通，及时解决问题。

在这个阶段其实企业还要做好两件事，一个是管理好现金流，一个是做好预算。

现金流的管理从两个方面入手：

一个是企业现金流入的来源，销售商品向客户取得的货款、银行贷款、股东资金占用；

一个是企业现金流出的领域，采购材料向供应商支付货款、员工工资、税费以及其他经营成本（设备采购、办公费用、水电费用、物流费用等等）。

最终现金流入-现金流出=企业先进流入流出量，根据实际结果的不同，指导企业的经营方案的调整，比如资金紧张考虑客户账期是否可提前，供应商账期可否争取长一些，是否需要尽快安排融资事宜，反之若资金盈余的较多的话，可考虑理财或者在资金风险可控的情况下扩大经营规模。

而预算管理，也要开始重视，因为预算可以指导业务开展，能预测风险，能有效监控企业经营成果并适时作出调整。

前期的预算不需要太复杂，第一块做好现金流的预算，参考现金流预算各项目发生额。

第二块做好净利润的预算，营业收入、营业成本、期间费用、所得税，根据实际的利润预算情况来进行税务筹划。如果公司每个月的盈利还比较可观的话，需要重点考虑税务筹划，必要的时候可以进行合理的避税。

【发展阶段】

这个阶段企业进一步成长，进入较大范围的市场、产品线和组织的扩张。由于资金、货物的运作量不断增大，企业面临的风险增大，产生资财损失的可能性和危害程度都扩大。

组织单元、人员、地域管理点快速增多，也加大了资金调配、费用失控的风险。

同时，快速扩张对资金周转提出较高的要求，如果对整体财务、资金状况缺乏准确及时的了解，就会丧失市场机会或造成现金流危机。

这个阶段容易出现的问题包括：

1）对可能有的风险缺乏系统分析和了解；

2）采用控制手段，但对控制效果没有把握，并缺乏科学的评估办法；

3）控制点和控制手段不恰当，没有起到控制效果；

4）侧重对会计系统的控制，忽视业务系统的财务控制，使财务控制仍然停留在事后，从而起不到对业务的控制作用。

这个阶段的企业，就像快速奔驰的列车，如果没有一套良好的制动装置，遇到弯道、突发情况等就容易遭遇困境。

所以，企业到达这个阶段，迫切需要一个有效的控制体系，使持续的奔驰建立在一个可控的平台之上。

配合这个阶段的管理要求，财务管理强调资金、货物、资产等财务安全，要求准确的记账和核算。财务广泛参与到业务流程的事中控制之中，紧贴业务，建立起一套财务控制制度，从资金、存货、信息、账务四个方面保障企业内部安全。

【成熟阶段】

企业进一步成长，或在已有的市场中处于领先地位，或进入多元化发展，在较大范围的市场进行竞争。企业面临的市场、竞争及内部管理环境比较复杂，信息比较庞杂，需要进行选择和分析以支持各种决策。

如果缺乏这种信息的支持，决策将无法进行或决策错误的风险很大，如：基于财务分析的战略选择、业务组合、业绩管理，投融资决策，运营效率的改善，全面预算的实行等等。

因此，这个阶段要求财务为业绩管理、全面预算、决策支持服务，帮助企业盈利。财务参与到事前规划和控制中。

这个阶段，也有一些企业开始运用资本手段进行较大规模的快速扩张，企业或通过上市募集资金，或进行其他战略性、财务性融资。

同时，采取并购等手段进行扩张。

这一阶段的财务重在资金运作，对投融资进行直接运作和管理，以及所涉及到的资本结构优化、利润分配事宜。

如果企业上市以后，更要规范财务管理，规避各种财务风险和税务风险，严格遵守证券法、内部控制等法规制度，定期报告合法真实的财务报告，坚决做到不为眼前利益而触犯法律。

美国的“安然公司”，我国的“蓝田股份”等这些出现问题的企业，都是因为没有严格规范财务制度，内部控制失灵，业绩随意造假，最后被监管机构查处，直至被停牌退市。

而且这时的企业具有较复杂的资本结构、法人结构，营运资本量大，有税务谈判的筹码。这个阶段的财务主要是通过税务优化、营运资本的管理，直接为企业产生效益，以避免不必要的多纳税和资金闲置，造成损失。

四、实例：财务部在绩效管理中的作用

绩效管理是整个企业管理的一个指挥棒，也是财务管理的目标。我们这节课就以组织绩效为例，说明财务在组织绩效中的作用和角色。

在很多本土企业里，大家可能有这样一个印象，绩效考核这件事是人力资源部的事，财务部和其他部门一样只是绩效考核的对象。

对于这种错误的认知，我们从绩效的两个视角来看看它错在哪了。

第一个，绩效考核。一般都是由人力资源部主导的，一纸考核表，按期打分兑现奖金，或者是给销售人员提成，他会有一个规则和算法公式，这就是绩效考核。不管是提成、奖金、绩效，都是配合人力资源部门指定的公司整体的薪酬待遇、晋升、辞退等各种奖惩措施的，以起到奖金罚懒、优胜劣汰的作用。

在这种情况下，其他的部门都是配合人力资源部的工作的。比如说财务部，要打分、算奖金，提供相应的数据。

另一个是绩效管理。绩效管理跟绩效考核不是一个概念。绩效考核是对业绩进行一个结论性的评估，绩效管理是为了出现一个好的业绩结果，对整个过程进行管理、督促、反馈、提醒，从而达到一个好的绩效结果。绩效管理是先定一个目标。

并在绩效周期内，对过程汇总，比对预算、业绩、损益，通过分析对比找到差距，想办法，制订行动方案，通过对结果的进一步跟踪反馈告诉决策者、管理评价者。

并通过监督，发现团队是不是真正努力了，确保每一个人为目标努力。在这个过程中，经营就得到改善了，最终完成目标，这就是绩效管理。

在整个绩效管理过程中，需要不断对数据进行反馈，不断地监控。企业里的哪个部门是适合做这件事？肯定是财务部门做起来更容易，更方便的。

比如，财务可以通过监督客户回款，根据回款周期、目标完成率等数据，发现管理中存在的问题，并反馈给各层级决策层，要求各部门注意并改正。

同时，财务也将监督结果作为凭证，为绩效考核提供数据依据。

所以，财务部门在绩效管理过程中，承担着非常重要的职责，是企业绩效管理过程中不可缺少的角色。

那么，财务部门的角色在绩效管理过程中有哪些任务和责任呢？

第一个任务：根据战略，把握绩效管理的方向，并确保指标分解符合战略目标。

企业存在的本质是要赚钱的，股东是要回报的，所以我们可以把企业的终极衡量目标看成是股东回报，他可以分解成每年的利润、收入。

利润是赚多少钱的问题，与利润相关的可能还有资产回报率等等。销售额代表企业的规模，市场上的地位，也是衡量一个企业能走多远，走向何方的标准。

为了实现企业的绩效，每个业务部门、业务单元、管理部门、支撑部门，应该做哪些事？我们通常把这个叫企业目标下面的子目标，就是子绩效。

其实财务部主导绩效管理的时候，所关心的主要是企业的目标如何实现，各个业务部门为了配合企业的目标实现，它的子目标如何实现。

当然，为了实现企业的目标，只到部门一级是不行的，部门经理还得继续往下分解。

比如营销部为了完成销售指标，部门内部每一个不同人都应该做哪些事，销售应该做什么事，网络推广应该做什么事，策划应该做什么事，文案应该做什么事，要进行目标分解，分解完事之后，大家按照这个目标去努力。

从实现一个部门绩效，到完成整个公司的绩效，这个过程多数都是财务部主导的。因为财务能统计出各种不同的业务单元、产品线、成本中心的绩效出来。

在企业绩效管理的方向上，财务部的主要作用是什么？财务部要保证企业的绩效是与战略保持一致的，跟企业的终极目标是一致的。

不是简单的制订一个考核指标就完了，必须得从战略到企业目标，明年的目标，本月的目标，下个月的目标，到部门的目标，有一个系统性的分解过程。

并且在大家参与的过程中，让大家理解企业的目标，以便制定出科学合理的考核指标。

所以在把握企业绩效方向上，财务部要担当起核心角色。财务部要把握方向，让各个部门有助于促成公司完成总目标和未来战略。

第二个任务：通过财务管理数据反馈，监督、促成绩效管理的落实

财务部门在促成绩效管理运转的过程中，起到很大的作用。需要协助公司、督促公司或者主导公司建立起绩效运转的机制，并且让它能够转起来。

绩效实际上包括指标的分解和确定的过程，然后对绩效指标的分解跟各个部门经理、员工有沟通，事先探讨能不能完成，完成这件事情需要什么样的资源和能力，得怎么去做，有没有问题。

然后是执行，执行不是大家干了就完了，而是在执行过程中领导要督促经理，经理要辅导员工，员工要相互学习和借鉴，务实并且很勤劳地每天去干，把它实现的过程。

做了一段时间就要进行总结，一般是每个月总结一次，会计财务一结账。看这个月干得怎么样了，跟历史对比，跟最好的指标对比，跟兄弟单位对比，跟同行对比，跟预算对比，完成得怎么样，进步了没有，完成任务了没有，这叫绩效结果的评估和考评。

这个考评的结果就告诉大家干得好坏，的奖金多少。而这个环节里，无法想象如果没有财务的参与，数据从哪里来。

接着要诊断一下，这个绩效为什么干好了，怎么保持，为什么干差了，什么原因，差距在哪里？以后怎么去改善，让下一次能干得更好，下个月的指标能变得更好，这个也是领导、经理、员工沟通、总结、吸取教训、提出改进措施的一个过程。

然后进入下一轮再接着干，干完之后评估，评估完之后诊断，诊断之后再接着干，指标的设计和落实的过程一年可能就一次，沟通的过程可能是要持续的，这叫绩效的循环过程。

在整个绩效的循环过程中，财务部要让这个过程能够转起来。比如每年做完预算之后，得进行绩效考核的指标体系的建立，得去沟通，沟通完之后每个月落实，各个部门要去做，这件事情是人事部需要参与的，到月底的时候，财务部要提供结果，告诉哪个部门哪个业务单元干的好坏，还得协助他们分析，原因在哪里，提出改进措施，领导满意了，接着往下干，这件事情才叫落实了。

所以财务部要落实的是从公司目标的制订，到任务分解，到绩效报告结果，对结果进行评估和质询，找到改进的方向，这个循环过程转起来才叫落实。

这个循环过程其实就是我们管理会计上说的叫预算、绩效、报告这三者的循环。

预算为绩效做准备，绩效做出指标，报告是告诉绩效完成得如何，跟预算对比有什么差距，在这个循环过程中，能够促进绩效往好的方向发展。（当然，公司如果没有预算，就根据以前的数字，直接制订考核指标的KPI就行了）

然后就是制订指标报告，报告过程中找差距，找差距接着干，干完之后接着报告，整个绩效落实的好坏，通常来讲每个月公司的月度总裁办公会或者经营分析会、管理办公会就能看得出来。

一个绩效管理做的比较好的公司，每个月经营分析会是做的非常务实高效的，业绩完成得怎么样，差距在哪里，大家都相互点评一下，在这个过程中，领导要质询每个人，你们想怎么改进，为什么没做好，下一次做得更好，财务部再接着提供反馈。

而通常人事部门在落实绩效过程中，更关注的是个人绩效的落实情况，有没有签约，有没有变化规则、奖金和提成怎么算，每个月计算奖金就完成任务了，这只是整个绩效管理过程中一个环节或者一个点，不是绩效管理和考核的全部工作。

第三个任务：为指标的建立提供参考

绩效考核指标是大家奋斗的方向，它的建立必须科学合理、有效，在这种情况下，财务部门如果不提供相应的数据，这套指标是很难科学的。

数据相互之间是有逻辑关系的，是有系统性的，相互影响的。哪些事变了，损益表上资产负债表相应的数据就会变好，资产周转率就会提高，利润率就会提升，成本就会下降，费用就会得以控制，资产负债率就会降低，哪些东西发生了作用才能产生这种连锁相应的反应，这是财务部要提供的数据。

因为最终要这两张报表好看，股东们满意才行。

老板拍脑袋设的指标可行吗？有的时候老板拍脑袋拍得指标挺科学的，有的时候是不行的。

所以，为了建立良好的指标体系，财务部要提供很多相应的历史信息。

当然，考核的过程中不仅仅要财务指标，还有那些非量化、定性的指标。这种定性的指标是公司的质量部、人事部等等都是可以提的，员工满意度也可以作为员工部门的考核指标，但是主要指标基本上都还是来源财务的那些预算和标杆。

比如说，过去最好的水平，市场同行业的，竞争对手是什么样的，兄弟单位是怎么做的，分解、战略性的、宏观的、总数分解的，哪个月的，同期的，等等这些东西都要提供出来。

预算指标就是考核指标吗？不尽然。

有的公司简单化，把预算的指标直接当成考核指标了，在这种情况下，预算是很难做的，他会不断地跟你讨价还价的，最后结果可能就跑偏了。

考核指标是一套体系，近期的、远期的、显性的、隐性的、价值性的、结果性的，要把它进行平衡。

比如说给销售员定指标，肯定要考虑指标长期的激励、升职，为了让他提升技能，为了公司长远地发展。短期的就是兑现提成、奖金，用的是钱。要科学合理地进行匹配。

比如为部门经理设指标的时候，部门经理肯定有40%到50%的指标是跟公司的指标一样的，公司完成收入的预算，可能权重就得占20%，公司完成利润的预算，大概占30%，加在一起，收入和利润的预算完成了，就有50%了。

剩下完全属于部门自己的指标，比如说财务部的资金，账、税，成本降低，银行账款回收，等等，这些自然是要考核的。

一些重要的东西，每年目标不同，会有所侧重。比如主指标是为了完成今年的利润，自然要去控制成本，自然要对应收账款的政策调整。不至于说，收款太麻烦了，不赊账了，不能赊账生意就甭做了。这是跟考核需要相互协调的。

所以不能说预算的指标就是考核的指标。

总之，指标的设计是需要财务人员参与，并基于公司目标科学分解的。

第四个任务，为绩效反馈循环提供信息支撑

之前说绩效管理是一个循环过程，在这个过程中可能有指标体系的设计，有实时的辅导，最后有结果的打分和评价、兑现奖金，还要改善差距，在整个过程中，财务部门要提供每一个环节用到的相应的信息。

为了让绩效循环能够有效地运转起来，财务部门必须建立相应的信息采集、信息系统，能够提供这套支撑。数据收集不来，指标设计了也没有用。

传统的记成本的账是不行的，太粗糙，太笼统。

必须得用管理会计的手段，设立成本中心，设立产品中心，设立项目中心，把那些信息搜集来报告老板，每个产品的成本下降了多少，每个部门成本下降了多少，这样才能改，才知道改善了没有，才能找到没改善的原因。

为绩效管理的反馈循环提供信息支撑是全套的，全方位的，要不断地把信息采集来。为了让绩效能够运行，财务发挥更大的价值，就必须得从财务会计延展到管理会计。

不是传统的理解那么简单，财务部给人事部提供个数据，让他打分，打了分就能兑现奖金。

财务要在每一个环节布局、采集数据、提供反馈，让经营分析会开得好，领导在这个过程中真的督促了，下一次就往好的去做了。

除了刚才说的指标的设计，过程的反馈，结果的评价，过程当中的预警，找差距的分析等等，都是需要提供财务信息支撑的。

你的公司能做到吗？做的这些指标和数据跟考核能对应上吗？能做得很细吗？

这是检验财务体系健康与否的一个最重要指标。而这也是成为管理优秀的企业必须符合的标准。

第五个任务，为绩效结果评估提供有价值的分析

结果评估需要财务贡献更大的价值。科学的考核都得数据化，但所谓的科学考核不仅仅是数据。

考核指标要有助于目标的实现，才叫真正的科学；考核有助于大家的领悟和完成，这才叫科学。

真正地绩效管理关注的是各个部门任务的完成情况，以及差距在哪里，而不仅仅是个人的奖金。

因此从完整的绩效管理角度看，打分只是成功环节中的一个环节，而不是整个绩效考核的全部。

老板对你干的活满意不满意，这叫评价业绩。人事部给你发了多少奖金，这就叫兑现奖金。

兑现奖金是一方面，满意不满意是第二方面，这两方面的共同作用，给员工施压、提供激励，来促进各个业务单元和部门任务的完成。

但是，考核不仅仅局限于此。更重要的是需要对绩效结果的分析，以帮助他未来更好地提升业绩和改善业绩。

比如为什么产品没卖好？制定的价格有问题？数量上有什么差距？什么东西跟我们想象的不一样？在资源投入方面，广告投入是否过多？促销的投入是否过少？等等这些都需要分析的。

分析会告诉他为什么有问题，原因在哪里？帮他找出差距，他明白了，改善了，在这个过程中组织绩效真正地得以改善。

财务应该和人力资源部门，业务部门一起，从多个不同的纬度、不同的角度，对不同的因素反复对比、分析、查找原因、查找差距，这个过程其实是最有价值和有效的。

一个好的财务分析，能够根据这个结果给领导提出更多的建议和改善措施出来。

第六个任务，为改善绩效提供决策支持

绩效改进是业务部门的责任吗？对的，是业务部门的责任，但是为了让业务部门执行得好，真正地能改进，财务部门要在这个过程中，善于发现问题的根源在哪里，并且协助提供解决方案和测算。

第七个任务，提供绩效全过程的监控、预警和跟踪

过程怎么跟踪？一年的绩效为了完成年底的任务，把它分成12个月，每个月反馈一次，每个月预警一次，每个月对未来进行重新计算、计划一次，这个就叫过程的监督和跟踪。

当然有的指标需要按周的，有的指标可能按季度就可以了。

每周的报告主要反映业务的销量、库存、应收款，每月的报告是按总体的利润，资产负债情况，每季度的可能还要反映市场份额，下一季度的展望，质量的改进等等。

前面说的叫预算、绩效、报告的循环，是可以继续分解的，不同的指标要不一样做法。

比如说收入和费用这两项预算在很多的公司里要做滚动预算，他们是有对应关系的，每个月都看着的。绩效跟踪的过程就是滚动预算和指标不断地对比进行报告的过程。

报告领导上月完成怎么样，跟预算对比如何了，预算如果完成得不好，跟历史指标对比差异非常之大，就会给你一个黄色预警，红色改进的提示。

各个公司根据业务状态、发展水平决定哪些指标重点预警。对应收账款预警，对收入预警，对利润预警，对库存预警等等。

并规定波动多少是可以接受的，波动多少是不可以接受的。

第八个任务，财务要为绩效提供财务模型

企业的利润是多少，成本是多少，企业能拿出多少利润进行激励，不同部门和岗位的激励分配如何进行。这些都需要财务站在公司利润、盈利能力、现金流等层面进行核算。

以上八个任务，就是财务部门在组织绩效方面所应用有的价值和作用。任何企业，只有财务在这个角色上，不缺位，才有可能做好组织绩效，绩效管理及考核制度，才能真正的落地，并服务于公司战略和目标。

听完了这节课，不知道学员们是否对财务在组织和人才管理中的价值与作用，有了更清晰完整的认知。

本课程由Ctrlbox可卓软件与杜山大学联合开发。