一：组长（对事的管理，向上管理，带人）

1.管理初步认识L1-1(副组长，授权)

不知道应该把控哪些环节，只知道老大交代的任务自己需要负责分解，自己需要牵头去沟通协调，每天忙于各种紧急事情中，包括文案分配(行政杂事)/开会/需求沟通/测试沟通/UI交付沟通/底下兄弟的各种开发疑问。

这个阶段出现的管理问题主要有：每天疲于奔命，但是仍然出现个别任务没有把控到位，bug很多，设计经常对个别人没有评审(认为有些人工作多年/技术能力本来就很强不需要评审)

最关键的问题有两个：没有授权/没有抓住重点

存在的几个思想：a.管理没有什么内容，很简单，老大交代什么任务就做什么  

一直处在的阶段： 1. 设计评审把控/代码review/质量把控

2.管理L1-2(组长)

新认识： 

1.每天思考工作重点是一个很耗时需要花主要精力思考的过程，大部分时间就是思考这个问题，

2.向上管理永远是工作的主题。

3.每天梳理部门内事务的运作机制，把部门内所有的事务职责定义清楚，归类清楚,全局性的思考组内的工作，做好每个人的定岗定位职责划分

向上管理包括：

每个月定时汇报自己小组工作情况/人力情况和下个月计划；

leader交代的事情永远都是最高优先级(当然正常情况下)；

3.管理L1-3(高级组长)

评估员工的工作成熟度，每个员工的技术能力/风险把控有一个打分1-10，对于能力达到8分以上的才不需要监控，不足8分的，都需要有针对性的提拔他的能力级别往上走一级

建立员工技术梯度等级，建立一套流程或者机制让整个团队自我运作，不需要管理层的参与也能保证每个人的工作饱和度和不断向上的技术追求

二：总监（对人的管理，育人）

4. 管理L2-1(副总监)

管理5定： 定岗、定责、定idp、定pdi、定流程

重点是识人，需要掌握的技术是易经（八字/面相）+读心术/冷读术+察言观色

找到正确的人做合适的事，部门内的事情找到最合适的人才来做。

mpp对组长进行管理；每个月月报向上管理

要求每个组长做roadmap