如何把握硬件研发过程

终于迎来大深圳，未来的5-10都将是无比辉煌的，而你的人生，将投入到哪个城市，哪个产业，你有没有跳出现在来思考这个问题。第一次感觉到，选择城市是如此的重要。

如果你看过三体，那你也会用质疑的眼光来看待这句话：是金子，到哪里都会发光的。你的格局在哪里，你在默默工作，但是等来的很可能是别人的降维打击。我只能说，选择和努力同等重要！第一次感觉到，选择格局，选择未来是如此的重要。

我让你选择深圳，让你投身到硬件研发的滚滚大军中去，但是在宣扬它的美好未来之前，先来一杯凉水，让你做一个清醒的选择者。如果你从北京来，对你来说，深圳很可能是一个没有梦想的地方，因为它的脚踏实地，让你长年累月的被项目滚推着走，这很可能是一条自我循环的皮带，不一定会把你送到梦想那头的传送带。只是我依然爱这座城市，不会满地都是机会，但是总是有机会。

做软件的时候，我看不起做硬件研发的，然后我自己做硬件研发了，然后我啥也不想说，这是一个变客观的过程。科技的发展从帮人到懂人，这是一个大方向，APP只是时间消耗利器，让人焦虑。

三三两两，凑字任务已经完成，回归正题。

硬件研发的特点是周期长，迭代慢，成本高，复杂，整个流程跑下来，涉及的角色很多，协作配合也很多。从这方面讲，软件就太简单了。所以为了降低风险，硬件研发一般都要倒着做，众筹一把，对市场的把握和对产品的定义，是绝对的关键核心能力。而恰恰是这一点，最容易被我们忽视。因为它很难，手段少，产品经理们都会选择性偷懒，选择偏研发，选择偏实现。竞品对标，或者抄竞品，功能堆砌，然后选择低价，这样风险就很低了，这就是目前的大深圳，你感觉到了吗。

我是抽象派的，讲道理派的，不会给你具体的研发流程，因为给你也肯定不适合你。如果你在这个行业，那就请先搞清楚一个问题，就是产品经理职责和定位的问题，这是一个通病，一个大病。产品经理是代替用户抛出问题和需求，驱动研发资源的角色，而不是指导研发的角色。你可以抛出需求，等研发的方案，然后参加评审方案，给出新的建议，但你不能总是一上来就拿一个方案或一个想法来，让研发来评估可行性。这样的话，会是你无比的痛。

产品经理是我吐槽最多的角色，包括我做软件研发的时候也一样。偏研发偏实现的产品经理，会导致另外一个更严重的问题，需求会经常变，把研发团队玩死。产品经理，应该带领整个团队锚定用户需求，明确产品方向，起点和终点之间有无数条路可走，当产品经理重心侧重在选路的时候，那终点到底在哪，这个终点描述的是否足够清晰，是否及时调整了。产品经理要不断地挖掘市场和产品信息，不断的传导整个团队以信心。

希望深圳以后有更多更多优秀的产品经理，当然，如果产品经理足够强悍，总能做出正确的判断，那就不用管什么偏研发偏实现了。另外一个通病就是团队平衡的问题，很多公司整体就是偏实现，不是偏定义的，导致很少很弱的产品经理在撬动一个大的研发团队的时间。依照产品的复杂程度，产品经理和研发团队人数配比会有所调整，但是不能太差，1:8是我的底线。多投入点资源在“什么是正确”这件事情上吧，不要都盯着“怎么做”上。

回到日常的研发工作上，其实就是无数个决策了，每一家公司都应该有自己清晰的决策逻辑，这个也是公司价值观，公司文化的体现。如果没有，老板请自行回炉。我建议的是用户价值+数据驱动，道理都会讲，道理都很简单，道理都明白，但是你真心感受到了吗？只有痛过，才能领悟，如果你没有痛过，说明你对世界，对自己太多宽容了。你有时时刻刻找团队的问题，时时刻刻优化团队的效率吗？搭建出一套大家都赞同的决策机制很容易，但是落地太难了，需要团队里面有很多AGGRESSIVE的人。

抽象的说，每一个用户价值的实现都是在调度研发的资源，用户价值导向的研发资源调度才是最合理的。所以任何决策活动开展之前，请所有的参与者都明白这个决策背后的用户价值是什么，它的收益是多大。研发需要强烈坚持的行动是逼迫产品经理给出需求优先级，功能走向需求，就是排出优先级。产品经理驱动研发也必须从用户价值出发，需求宣讲重点不是我们要做什么，而是我们为什么要做这个。这样不仅仅能调度研发的时间，更能调度研发人员的内心，要让他们明白，他们在为用户实现什么价值。关于这一点，我会在以后延伸来讲。

用户价值是产品和研发之间关于定义的共同语言，那关于实现的共同语言是什么呢？是数据驱动，关于这一点，我能说的就是：这一点顺，整个研发都顺了。只有保证数据驱动，用户价值的实现能得以保证，研发过程能得以收敛，测试验收能得以保证。要不然就是不断的出手板，不断的主观感觉，不断的调整。具体落地就是，产品需要和研发针对任何一点的用户价值，共同讨论出有哪几个数据会影响结果。然后通过这个结构，制定不同的手板，经过感觉或验证，定义出每一项的取值范围。在过程中在适当的进行调整，整体上保证了这是一个收敛的过程。

我更喜欢吐槽，教导的话，多说也无益，如果你懂，几句足以。