我的两年产品生涯
2016年，杭州硅谷——梦想小镇，算是一个小小的巅峰之年，那一年余杭塘和孵化了数以百计的科创公司，聆听了九死一生后的欢歌笑语也见证了创业失败的沉默无言。
2016年4月，我是一名初创型公司的产品经理。公司架构非常性感，1名前端，1名架构师，1名后端，1名IOS工程师，1名安卓工程师，1.5名产品经理，CTO和CEO把控整体公司运营。我是那个0.5.....
2016年，大家带着未经市场严格验证的idea就开干了，那个时候在我们所奋战的领域没有什么互联网新鲜血液，有的只是几家已步入迟暮之家的“传统公司”，包括投资人在内所有人都很兴奋，大家都憋着一股劲希望成为这个领域的独角兽。
2016年我认识到，产品的规划是自上而下的，需求和设计是自下而上产生的。
我们暂时性地失败了，整个团队每个人拎出来都是好手，但是却没有人能告诉我们行业最主要的几个痛点是什么，我们第一款产品全平台的下载量都不到100。6个月的教训，让所有人都认识到“给传统企业附以互联网的血液并不是像给马车换上橡胶胎那样简单”。
2017年4月，移动互联网的风还在刮，但是大多数认都知道这个时代基本已经定型了，只剩余为数不多的一些垂直领域还有开垦的可能，大家对产品经理的认知也渐渐变得理性。
2017年，产品经理们褪去了身上那一层技术至上的华服，产品经理正式成为一个服务性的岗位，产品只不过是一种企业与用户建立价值信任的纽带，产品经理们不断为这个纽带的上下游各类角色服务，周而复始。
2018年4月，各方面的因素导致自己在公司所负责的几款大数据产品卖得都不好，没有任何一款产品成为行业的爆款，更不用说是成为标杆了。
听多了“产品最困难的是从0到1的过程”，但是经历过才知道，“1到100也是步步为营”，没有构建可持续的工作流和价值流，多伟大的产品也随时可能成为昨日东风。
公司运营需要创业文化精神，产品的迭代同样需要，但一旦开始1到100的征程，其中所牵扯到的利益关系已经脱离了原有0到1的朴素，产品顶层规划、产品研发管理、运营价值输出等每个环节协同的工作流构建变成了当务之急的大事。
结语：
做好产品一门艺术，好的艺术可以平衡公司、产品人、客户之间的利益冲突，多方各取所需，且具有可复制性。
但是这门艺术需要你了解用户，同样也需要你了解如何管理用户、管理团队、管理各层期望，产品与管理不分家。
