重读华为（6）：价值评价的导向与原则之一
华为
01 责任结果导向
我们要以提高客户满意度为目标，建立以责任结果为导向的价值评价体系，而不再以能力为导向。...因此整个华为公司的价值评价体系，包括对中、高级干部的评价都要倒回来重新描述，一定要实行以责任结果为导向。
我们现在的任职资格评议系统就是一种价值评价体系。我们推行能力主义是不是有问题？是不是还要将责任与服务作为价值评价依据？你有能力，但没有完成责任，没有达到服务要求，我们就不能给予你肯定，给予你高待遇。我曾批评中研部多次，在价值评价上有问题，老是在技术上给予肯定，而不在管理上给予肯定。管理上不予肯定，你怎么能够肯定更改一个螺丝钉，一根线条就应给予高待遇？如果更改一个螺丝钉、一根线条不给予高待遇，而对那些别出心裁，只做出一点没有突出贡献的东西的员工，你却认为他能力很强，给予他高待遇，这种价值评价颠倒就必将刀子我们公司成本增加，效益下降。所以我们要通过价值评价体系把好的优良作风固化下来，使之像长江之水一样奔流不息，这将使我们走向光明的未来。
不断强化公司整体核心竞争力的提升，不断地强化以流程型和时效型为主导的管理体系的建设，强化以责任结果与关键行为过程为导向的价值评价体系。
我们要推行以正向考核为主，但要抓住关键事件逆向考事，事就是事情的事。对每一件错误要逆向去查，找出根本原因，以改进。并从中发现优良的干部。****我认为正向考核很重要，逆向的考事也很重要。要从目标决策管理的成功，特别是成功的过程中发现和培养各级领导干部。在失败的项目中，我们要善于总结，其中有不少好干部也应得到重视。要避免考绩绝对化、形而上学。
考核要考虑公平问题，但怎么体现？就是以绩效为中心。关键行为的目的是要产生结果的，因此关键行为要以结果为导向。我们一定要在考核中坚持有绩效，有结果。在结果面前人人是公平的。
评价一个人，提拔一个人，不能仅仅看素质这个软标准，还要客观地看绩效和结果。德的评价跟领导的个人喜好和对事物认识的局限性有很大关系。绩效和结果是实实在在的，是客观的。所有的高层干部，都是有职责和结果要求的，在有结果的情况下，再看你怎么做的，关键行为中是否表现出你有高素质。
我认为关键事件行为过程考核同样是很重要的考核，但不是一个关键行为就决定一个人的一生。对一个人的考核要多次、多环考核。不要把关键事件行为过程考核与责任结果导向对立起来。责任结果不好的人，哪来的关键事件？
我们要坚持责任结果导向的考核机制，各级干部要实行任期制，目标责任制，述职报告通不过的，有一部分干部要免职、降职。要实行各级负责干部问责制。...我们公司对完不成任务的干部也要问责。考核是考不走优秀员工的，优秀员工一时受主客观的因素，暂时遭受挫折，但他们经过努力终究会再起来的。同时，要坚持员工聘用合同制，一部分员工已经不太适合这些岗位了，我们应该有新陈代谢。我们也要完成任务好的员工的一些关键事件过程行为考查中，发现优秀的干部苗子，给予机会以培养。
公司中、高、基层干部的考核都要贯彻责任结果导向的方针。同时，对中、高级干部，尤其是高级干部要逐步试行关键行为过程考核，以提高中、高级干部的领导能力和影响力，充分发挥组织的力量。
我们坚持责任结果导向的考评制度，对达不到任职目标的，要实行降职、免职，以及辞退的处分。市场的竞争会更加激烈，公司不可能是常胜将军，我们无力袒护臃肿的机构，以及不称职的干部。
我们公司的价值取向是直接责任结果导向，而不是素质导向。我们强调猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡。我们的任何素质是在贡献中发挥出作用，才能被认知的。在责任结果面前，人人公平。
我们要持续不懈地努力奋斗。乌龟精神被寓言赋予了持续努力的净胜，华为的这种乌龟精神不能变，我也借用这种精神来说明华为人奋斗的理性。我们不需要热血沸腾，因为它不能点燃为基站供电。我们需要的是热烈而镇定的情绪，紧张而有秩序的工作，一切要以创造价值为基础。
02 贡献导向
我们的待遇体系强调贡献，以及以实现持续贡献的能力来评定薪酬、奖励。有领袖能力、能团结团队的人，是可以多给予一些工作机会，只有他们在新的机会上做出贡献，才考虑晋升或奖励。不能考虑此人有潜力时，就放宽他的薪酬。茶壶里的饺子，我们是不承认的。
我们的考核体系要强调贡献制，强调效益产出。这个价值不一定是直接的，也可以是间接的，可以是有形的，也可以是无形的。
我们将继续坚持以奋斗者为本的文化，继续以责任与贡献评价人。
只有最终对客户产生贡献才是真正的绩效。要消除对客户没有贡献的多余行为，清退制造不能对客户产生贡献的假动作的人员。
03 商业价值导向
我们的目标不是要培养科学家，是要培养商人。这就是我们的价值评价体系，就是围绕种庄稼，打粮食，讲究做实。
我们的最终目标就是财务指标的达成，各产品线、地区部、各大部门的经营管理业绩最终都要落实在近期、中期和远期的财务指标上。
我们要以为客户提供有效服务，来作为我们工作的方向，作为价值评价的标尺。不能为客户创造价值的部门为多余部门，不能为客户创造价值的流程为多余流程，不能为客户创造价值的人为多余的人。
非独立行为能力者请勿入内。本文纯属一个毫无远见和真才实学的小小房地产行业HR从业者的愚昧见解，仅供讨论。
