前阵看了两本标题很相似的书，一本是石田淳的《带人的技术——不懂带人你就自己干到死》，另一本是《不懂带人，你就自己干到死——把身边的庸才变干将》，从书名来说，都是戳刀之作，直戳中层管理人员在带人这个问题上的苦恼。也许是因为文化背景较为接近的关系，石田淳的这本书让我有更多共鸣，感悟和记录如下。

一、主管在带人这个问题上容易陷入的误区

只提供目标而没有明确任务。对于工作任务没有详细的说明以及精确的指示，教导完成工作任务的做法时未向下属说明其必要性以及与工作意义之间的关联。

过度强调“心”的重要性。在职场，态度很重要，但仅有好的态度是不够的，要完成工作任务还需要有正确的做事方法、掌握做事的工具吗。下属工作不力时，只知道指责对方“不用心”的主管，在“带人”这件事上的“用心”是疏懒的，了解行为动机、分析问题成因、提出解决方案显然比纯粹的指责要麻烦得多，以致于我们会下意识地选择容易的那条路，也就是指责“用心”和“动机”。

忽略到员工价值的多元化。70后、80后、90后、城市、乡村，不同的时代背景和成长背景让员工对于工作意义的人事差异巨大，适用于某个人的沟通、激励方式也许在另外一个人那里就要碰壁，认识到并尊重下属的差异性，是“带人”的前提条件之一。

二、怎么做？

 一是指令要具体。

教的内容要区分为“知识”和“技术”。以设备维护为例，设备原理、安装与运行要求、维护标准属于知识，而运行操作、维修维护则属于技术。将应该教的技术区分为“知识”和“技术”有一个好处，就是出现问题时，容易判断是哪方面的不足，根据原因进行分类改善。

其次，针对下属从来没有做过的行为，要象第一次请孩子帮你跑腿般地进行逐步指导，而不是认为这是理所当然应该知道的事情。具体的方法有通过明细清单进行行为分解后逐一确认（可以通过请下属复述、角色扮演等方法）。每次指示仅限于三件事，因为人无法一次记住许多事，因此必须对用语进行精简。

第三，指示要越具体越好，主管使用“尽早”、“追求效率”、“提高质量”、“密切沟通”等说法会因为过于含糊不清，而导致下属无从采取行动，因此一定要准确具体地描述。具体的标准是MORS法则（具体性法则），即可测量（Measurable）、可观察（Observable）、可信赖（Reliable）、明确的（Specific）。可测量是指可计算或写成数据；可观察是无论谁都可以看出是什么样子；可信赖就是无论谁都可以辨识属于同一种行为。以文档整理为例，明确的指示应该是——科普宣传材料保留其中1/10作为机动备用在办公室，其他放置到仓库，并进行一定的标识。正式印发的文件每月应整理归档到档案盒内，档案盒要有分类标签。

二是要充分沟通和激励。

书中写到，根据一项针对45岁以上的管理层所做的调查结果显示，有高达90%的人在担任一般职员时，从来没有获得主管称赞。东方人的“耻感”文化使得我们自小就很难从家庭中得到充分的肯定，进入职场后也就在下意识里重复这种行为。一个字，改！人都喜欢被肯定被认同。通过赞美下属的行为（而不是人品或人性），鼓励其愿意继续重复这个行为。无论多忙，也要留出和下属沟通工作进展、了解工作困难、沟通感情的时间（总之，我们首先是个人而不是工作机器）。

三是要强化行为，做好反馈。

长期目标分解成短期目标，设立检验值以确认是否完成。对于不知道如何开始的下属，安排一份一定完成的工作，帮助他们获得成就感，然后逐步提高工作难度。定期进行沟通和反馈。想要强化行为，反馈的最理想时段是在行为发生之后（最长两周内，一个月就失效了），而且对于年长的下属，要视作人生的前辈表示敬意。最后要定期检查进度，人类的天性就是会以轻松的方式创造成果，能够自我管理的人，大约只有3%到5%，因此必须使用方法和机制进行跟踪管理。

书里最后还提到了建立视觉支持系统来辅助，将工作内容可视化，让人更容易了解。这也是当前的趋势，在这一点上还有很多可以做的事情。