企业中最大的坑，就是对员工盲目的信任！

很多企业不得不承认，人才将逐渐成为企业未来发展的核心竞争力，但也存在一些因为员工而影响到企业的因素，如：员工效率低下、员工浑水摸鱼、员工自驱力较低等。

这些问题，原本是可以在企业管理中避免的，但很多人才却制约着管理者，现在管理者不敢辞退员工，一方面是担心辞退这个很难招到下一个人，另一方面是因为企业现阶段还需要这个员工。

这两个因素导致了企业中出现了越来越多的“小白兔”。

对于那种态度好，但却做不出业绩的“小白兔”，相信很多企业都非常的头疼，但往往一家企业中，小白兔的员工占据了大多数。但这类员工却不是对于企业而言致命的，对于管理者最为致命的是对员工的盲目自信。

对于企业而言只要有组织，就需要管理的存在，但企业中的每一个人对于管理的认知是不一样的。然而对于组织而言管理的最高境界，就是不需要管理。

企业通过将员工的梦想和组织的使命、愿景联系在一起，让员工能够自驱，自发地投入到工作当中。

正如现代管理之父彼得德鲁克所说：“信任是管理的基础”，因为管理的最高境界是信任。

但信任并不是全部，还要具有追踪的行为。日常的管理上，管理者需要参与到员工的日常工作当中，建立一定的监督机制。也只有这样才能在一定程度上，进一步辅导员工，让组织更加高效。

01

对不自驱员工的信任，简直就是灾难

在《重新定义团队》一书中，拉斯洛曾讲述了自己在谷歌时的一个小故事。

拉斯洛在谷歌工作时，曾经在一位很有领袖魅力的经理手下做事。某次当他做好了文件，立马来到经理办公室。

经理没有看这份文件，而是抬起头问他：“我需要审核这份文件吗？”

拉斯洛知道，自己的报告做得不错，但是经理肯定能找到需要完善的地方。念及此处，他对自己的经理说：“我的报告还不够好。”

于是拉斯洛回去做进一步的修改，随后又带着新报告来到经理身边，经理第二次问：“我需要审阅这份报告吗？”

拉斯洛又回到自己的座位，等到第四次来的时候，经理问了他同一个问题。这时候拉斯洛告诉自己的经理：“不需要，你不用审核，已经可以递交给客户了。”

经理回应道：“好极了，干得漂亮。”于是看也没看，就将报告递交给了客户。

故事中拉斯洛的场景是建立在员工具有自驱力的基础上的。对于现在的社会而言，是非常骨感的，根据人性，起码企业中90%以上的人是不具备自驱力的。

对于不自驱的人，管理者的信任对于企业来说某种程度上就是一种灾难。

如果管理者问一个没有任何责任感的员工：“你觉得你做的报告已经做得够好了吗？”他可能很直接地告诉你，已经做得很好了。

此时，管理者采用像拉斯洛的方式，决定不过问，直接把下属做的东西交给客户，最终的结果绝对是非常“悲观”。

等你反省的时候，员工认为是他辜负了你的信任。这种说辞是管理者对于管理上的“不作为”搬来了挡箭牌，事实是管理者的失职。

02

“用人要疑”，不是怀疑而是陪伴

很多企业家可能不理解“用人要疑”到底是一种什么情况，下面我们用一个小故事帮助企业家进一步理解这个词。

一位杰出的销售总监，之前为一家巴西公司工作。这位销售总监工作能力出色，他接到公司竞争对手的邀请，跳槽到了另一家公司。

新公司老板对他非常信任，撒手不管，让他放手去干。他也期待能像之前在公司里一样取得成功，但他期待的并未发生。不到一年的时间就离职了，他没有完成自己的任务。

复盘其原因，这是因为新公司没有以前的环境所致。其实就是这位销售总监准备在新公司开展自己的事业时，他没有遇到像前一家公司一样的团队。

而在短时间内他无法快速组建一个这样的团队，所以，他阵亡了。

因此，管理者在管理团队的时候，一定不要对下属进行盲目的信任。如果管理者完全不了解员工的实力和边界时就盲目地放权，无异是搬起石头砸自己的脚。

维森特·法尔科尼曾讲过“疑人要用，用人要疑”的用人观念。疑人要用就很容易理解，我们在招聘的时候经常看到一个人才，他可能会有一些小瑕疵，这样的人才也是可以用的。

虽然他在某些方面有所局限，但仍然可以降级使用。每个员工都存在一定的争议，我们不能因为一个人的过去否定了他的全部，还需要给他机会，相信员工的成长。

更值得说的是用人要疑。所谓的用人要疑并不是说怀疑员工，而是需要陪伴员工。当一个新的员工来到一家新的公司。即便是他以前取得了很辉煌的成就，但到了这里，他很有可能和故事中的销售总监一样阵亡。

因为这个员工并不知道这家新公司的前世今生，不知道这家公司的江湖是什么样子。

因为环境变了，文化也变了，面对的人也变了，所以对他来说生存是不小的考验。如果这时候不管他，等同于任其自生自灭。

所谓的用人要疑，并不是怀疑或者是不信任，而是帮助。我们首先是信任，相信他能做好这一份工作。然后是陪着他落地，帮助他成功与团队融合在一起。

管理者这么做，在很大程度上也是保护自己的员工。

03

追踪过程，让结果变得更好

管理者安排了人去完成某项工作时，要对于该员工完成的过程进行审查。虽然当我们审查员工工作进度的时候，有很多的员工产生了抵触的情绪，认为这是管理者对于他们的不信任。

但事实并非如此，我们不仅仅是要追踪员工工作的过程，而是需要协助你的员工解决执行过程中遇到的问题。

即便是企业的一个特别优秀的员工，我们也需要追踪他的过程。因为没有过程的结果就是垃圾，没有结果的过程就是放屁。

即使员工的结果再好，如果没有过程，或者过程不可复制，只能说明员工这个月业绩好，很有可能是他误打误撞。

如果下个月的运气不好，业绩就会不稳定。我们追过程的目的是让员工的业绩持续上升，让销售的经验高度结构化。

而对于业绩不好的员工，更需要追溯其过程，因为可以通过追溯过程，从而知道他拿不到结果的原因在哪里，是因为什么步骤做得不到位。

只有找到原因对症下药，才能帮助员工在下次进行的时候可以得到改正，最终提高员工的效率，提升企业的整体业绩。

所以我们要通过追踪过程，不断提炼，更好地赋能员工，帮助员工拿到更好的结果。

04

总结

真正懂管理的人都知道追过程，只是不知道追过程具体需要追哪些、实际上追过程有六个系统，分别为：追目标进度、追业务流程、追关键指标、追工作习惯、追技能训练、追业务工具。

管理者在其管理工作中，要对于这六个系统更加详尽的解析和阐释，才能全面地追踪员工的过程。

对于员工的长期追踪是一件苦差事，与其说这是考察员工，还不如说这是在考察管理者。到最后比的是谁更能坚持不懈。