一、总体结构梳理

总体结构

二、重点书摘

1. 前言

谁应该读这本书？

本书是写给软件产品（包括企业级产品和大众产品）开发团队（特别是互联网软件产品团队）中负责定义产品的成员看的，他们通常被称为产品经理。

本书的结构

人员+流程+产品

人员是指负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责。

流程是指探索、开发富有创意的产品是，反复应用的步骤和成功的实践经验。

产品是指富有创意的产品具有的鲜明特性。

这三个部分是探索和开发用户喜爱的产品必不可少的。项目都是由人完成的。

成功产品的十条规律

1.产品经理的任务是探索产品的价值、可用性、可行性。

2. 探索（定义）产品经理需要产品经理、交互设计师、软件架构师通力合作。

3. 开发人员不擅长用户体验设计，因为开发人员脑子里想的是实现模型，而用户看重的是产品的概念模型。

4. 用户体验设计就是交互设计、视觉设计（对硬件来说就是工业设计）。

5. 功能（产品需求）和用户体验设计密不可分。

6. 产品创意必须尽早的、反复地接受目标用户的试用，以便获取有效的用户体验。

7. 为了验证产品的价值和可用性， 必须尽早的、反复地请目标用户测试产品创意。

8. 采用高保真的产品原型是全体团队成员了解用户需求和用户体验最有效的途径。

9. 产品经理的目标是在最短时间内把我复杂的市场/用户需求，确定产品的基本要求-价值、可用性、可行性。

10.一旦认定产品符合以上基本要求，它就是一个完整的概念，去掉任何的因素，都不可能达到预期的效果。

2. 人员

产品是由团队成员设计开发的。选择团队成员，界定工作责任是产品成败的决定因素。

2.1关键角色及其职责

产品经理

产品经理的工作职责主要分为两项：评估产品机会 + 定义要开发的产品。

用户体验设计师

也成为信息架构师、用户界面设计师、用户体验架构师。

负责深入理解目标用户，设计有价值的、可用的功能，以及用户导航和产品使用流程。交互设计师与产品经理密切合作，将功能与设计相结合，满足用户需求，确保产品同时具有可用性和价值。

项目管理人员

核心人物是制定计划和跟踪进度。

开发团队

负责产品开发。

运维团队

保证服务征程运行。

产品营销人员

负责对外发布信息宣传产品，为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动，促进产品销售提供支持。

团队的构成比例

通常来说，5-10名开发配置一位产品经理，两位产品经理配一位交互设计师，一位视觉设计师可以支持四位交互设计师的工作。

2.2 产品管理与产品营销

产品经理的工作的从细节上定义开发团队开发什么产品，市场营销的职责是对外宣传产品。两项工作天差地别。

团队容易犯的错误：1.由市场营销人员定义产品；2. 两人分担定义产品的工作；3.一人兼任两项工作。

解决方案： 保持两个职位独立

2.3 产品管理与项目管理

问题：产品管理和项目管理相互重叠。

因为互联网服务类产品对网站代码的局部修改更加频繁，发布周期明显缩短，大部分项目的开发周期明显长于发布周期。为了适应这种变化，很快出现了火车模型发布模式。每次发布都需要强有力的、有效的项目管理，他不局限于具体项目，必须统筹全局。

解决方案：把两种职责分开

如何成为优秀的项目经理？

工作紧迫感+善于捕捉问题+思路清晰+用数据说话+果断+判断力+态度

2.4 产品管理与产品设计

与用户体验密切相关的分工：

用户研究+交互设计+视觉设计+原型制作

除此之外还要确认软件设计是切实可行的，因此必须让软件架构师评估设计和产品原型。

为什么交互设计不适合外包？

1. 深入理解用户需求非常费时间，需要多个项目的经验积累，外包公司很难做到。并且外包后这些经验很难保存下来，用到下一个版本里面。

2. 交互设计师必须现场深度参与项目开发，快速响应各种问题。

3. 用户体验是公司的核心竞争力，必须在内部完成。

2.5 产品管理与软件开发

成功的产品是真实用户需求与现阶段可行性方案的结合，那么产品经理与开发团队之间的关系的重要性就不言而喻了。

形成合作关系的关键是双方承认彼此平等-任何一方都不从属于另一方。产品经理负责定义正确的产品，开发团队正确的开发产品，双方相互依赖。你要求开发团队完成任务，必须先取得他们的认可，确信为了达到产品质量标准必须这么做；开发团队也留给你足够的空间，设计有价值、可用的产品。

关于业务外包

选择业务外包的关键就是要挑选有能力的员工。

程序员想要重写代码？

所有的软件架构都存在功能基线，如果忽略这个事实，一旦系统越过崩溃的临界点，就会造成无法挽回的结局。

解决方案：

1. 预留一定的技术能力（余量）

2. 与开发团队和做事应该遵循以下原则：在产品管理尚未开发团队预留20%的自主实践，让他们自主支配。开发团队可以利用这些时间重写代码、完善架构、重构代码库中有缺陷的部分。

3. 如果不得以开始重构时，注意：

（1） 制定切实可行的计划和时间表。

（2） 把重写目标分成几大块，实现递增修改，让用户感受到产品的改进。

（3） 选择正确的产品特性

2.6 招聘产品经理

应有的特质

个人素质和态度 + 对产品的热情 + 用户立场 + 智力 + 职业操守 + 正直 + 信心 + 态度 + 技能 + 

运用技术的能力 + 注意力 + 时间管理 + 沟通技能 + 商业技能

2.7 管理产品经理

产品总监的关键职责有两方面。

第一，组件优秀的产品经理团队。第二，规划公司的全局产品战略，对产品组合负责

2.8 巴顿将军的忠告

永远不要告诉别人怎么做。告诉他们做什么，他们自然会发挥天赋，给你惊喜-巴顿

2.9 管理上司

管理上司的十点建议

1. 为项目波动做好准备

2. 注意沟通的方式与频率

3. 会前沟通

4. 多提建议，少谈问题

5. 向上司借力

6. 充分准备

7. 缩短邮件篇幅

8. 多用数据和事实说话

9. 内部宣传

10. 做让领导省心的员工

3. 流程

3.1 评估产品机会

确定待解决的问题。为了评估机会，我要求产品经理回答如下十个问题。

1. 产品要解决什么问题？（产品价值）

2. 为谁解决这个问题？（目标市场）

3. 成功的机会有多大？（度量指标或收益指标）

4. 怎样判断产品成功与否？（度量指标或收益指标）

5. 有哪些同类商品？（竞争格局）

6.为什么我们最适合做这个产品？（竞争优势）

7. 时机合适吗？（市场时机）

8. 如何把产品推向市场？（营销组合策略）

9. 成功的必要条件是什么？（解决方案要满足的条件）

10. 根据以上问题，给出评估结果。（继续或放弃）

如果CEO好俗你不管愿不愿意，都要继续开发，该怎么办？ 着这种情况下，迅速进行机会评估，明确产品需求也是必要的。你得到的结论会可能改变CEO的看法，即使不能，至少你能明确产品目标，大大提高产品成功的可能性。

3.2 产品探索

软件项目主要可以划分为两个阶段：定义正确的产品和正确的开发产品。

在探索产品的阶段，产品经理负责各种创意，广泛地收集用的需求，了解如何运用新技术，拿出产品原型并加以测试，从全局视角思考产品方向，兼顾短期需求和长期规划。总而就是探索出兼具功能性与设计性的产品。

一旦完成产品定义，进入开发阶段，产品团队就要切换工作重心。现在的重心在于执行-开发、测试、发布。产品经理必须在执行阶段转化工作中心，否则很课程成为产品上市的最大障碍。

3.3 产品原则

产品原则是对团队信仰和价值观的总结，用来指导产品团队做出正确的决策和取舍。它体现了产品团队的目标和愿景，是产品战略的重要组成部分。从形式看，它是一系列明确的，体现团队特色的产品价值准则。制定产品原则意味着决定什么重要、什么不重要，哪些原则是根本的、战略性的，哪些是临时的、战术性的。

在做产品决策时，应确定决策要解决什么问题，让大家在什么问题上达成共识。

1. 究竟要解决什么问题？

2. 要为哪类人物角色解决这个问题？

3. 产品要达到什么目标？

4. 每项目标的优先级是什么？

在我看来，每当团队内出现严重的意见分歧是，并非大家对事实的认定有争议，而是对目标和目标的优先级有不同的理解。

制定决策的过程和依据必须完全透明，不要让人觉得你只凭直觉判断。务必告诉大家决策的一句和理由，清楚地展示每一个决策环节。一定要在决策前回顾产品目标和目标优先级，确保大家达成共识。

3.4 产品评审团

工作目标：

决定产品战略方向，从宏观上监督公司产品的研发流程，合理地配置资源、产品评审团部制定公司的商业战略，而是在给定商业战略的条件下，提出与之匹配的产品战略。产品评审团的决策直接影响企业的运营。

成员：

一般有首席执行官/运营官 + 产品总监 + 用户体验设计总监 + 市场总监 + 开发总监 + 网站运营总监 + 客户服务总监。

职责：监督产品研发流程，制定关键决策

1. 评审产品战略和产品路线图，启动评估产品机会的工作，即选择值得投入的产品，请产品经理开始评估产品机会。

2. 根据评估产品的结果，决定是否开始定义产品的解决方案。

3. 评审产品原型、用户测试结果、成本估算明细，决定是否开始开发产品。

4. 评审最终产品、产品品质、发布计划、社会效应，决定是否发布产品。

3.5 特约用户

大部分市场人员认为拥有一群忠实的、乐于推荐产品的用户会让产品发布更加容易、效果更好。如果是平台产品（为他人在平台上开发和部署应用提供支持），最好还提供一批气示范作用的应用程序。

为了及深入洞察目标用户的需求，又赢得用户对产品的推荐，建议征集特约用户（也叫用户顾问委员会、用户评审团）协助完成产品研发。

成为特约用户的好处

1. 参与构思产品创意，解决他们手头的问题

2. 提前使用产品意味着越早的解决问题

3. 通常提前使用产品还可以显著降低用户的各种成本

产品经理的收获

1. 聚拢一批积极地用户，可以为定义产品和开发产品提供建议和协助

2. 提供调研便利，便于去工作地点调研

3. 可以定期组织特约用户进行小组讨论

4. 用户第一时间使用、测试产品，迅速反馈意见

5. 如果特约用户满意产品的表现，回了一公开推荐产品。

3.6 市场调研

市场调研的作用

用来回答以下关键问题

1. 谁是目标客户？

2. 用户会怎样使用产品？

3. 用户能想明白怎样使用产品吗？障碍在哪里？

4. 用户为什么选用你的产品？

5. 用户喜欢产品的那些特点？

6. 用户希望如何改进产品，增加哪些功能？

市场调研的工具和方法

用户调查 + 产品使用分析 + 数据挖掘 + 拜访用户 + 人物角色 + 可用性测试 + 同类产品分析

市场调研的局限性

市场调研结果可以作为研发产品的依据和参考，但不能决定产品研发的方向。市场调研的结果只能用来完善现有产品，精益求精，但是不要指望从事藏调研中发现下一个Facebook,Flick。成功的产片都是基于以下两点认识：深入理解用户需求以及明白什么样的解决方案在现阶段是可行的。

但避免用用户研讨会讨论产品因为用户不知道什么样的想法是可行的并且不知道他们自己想要什么，没见到实际产品很难凭空想出自己需要什么。

3.7 产品人物角色

产品管理的核心在于制定决策-应该抓住那些机会，解决什么问题，哪些功能最有价值，谁是主要用户。有决策就有失误，但要打造成功的产品必须保证大部分决策是正确的。

人物角色有成为用户特征记录，是指通过与用户沟通交流，确定典型的目标用户类型，在理解各类目标用户的特征的基础上建立的人物原型。人物角色是合理的描述用户特征的人格化虚拟原型，重点关注用户的行为、态度、目标。

作为产品管理的管理工具，人物角色的主要用途如下：

1. 人物角色可以用来筛选重要的产品功能。既有助于决定谁是目标用户，也有助于决定谁不是目标用户，两者同样重要。

2. 产品团队常常把自己的需求当作用户需求，使用人物角色可以避免泛着类错误。

3. 许多产品的用户类型不止一种。如果只是简单的针对某种用户添加功能，结果会是一团乱麻。这主要是设计上的问题，使用人物角色有助于对用户类型的优先级进行排序，识别需要重点考虑用户体验的地方。

4. 有了人物角色，可以方便的向团队描述产品的目标用户是谁，他们怎样使用产品，他们关心产品的某些方面。

5. 人物角色可以帮助团队成员达成共识。

但注意产品人物角色的简历一定不能是基于想象和刻板印象建立的，需要与用户的面对面交流。

3.8 重新定义产品说明文档

产品说明文档包含的范围很广，名称五花八门，有产品需求文档、市场需求文档、业务需求文档、功能规格书等等。内容覆盖范围、详细程度、文档本身的质量差别很大，就连形式也变化多端，有的是word文档，有的是电子表格，有的是wiki页面，还有的要用专业需求管理工具生成的。这些不同的文档本来作用各不相同，但是随着时间流逝，彼此间的界限越来越模糊。

理想的产品说明文档应该满足以下需求：

1. 完成的描述用户体验（包含用户需求、交互设计和视觉设计）

2. 必须准确地描述软件的行为

3. 表达直观，足以是所有受众理解

4. 可以修改维护

5. 有一个主体文档，避免版本错乱、混淆不清

作者极力推荐高保真原型

3.9 用户体验与实现

先定义用户体验再动手开发，一定不能与开发同时进行，原因如下：

1. 一旦产品进入开发阶段，再修改设计思路是非常困难的，而且越往后修改的成本越高。

2. 用户体验设计要保证产品同时具备可用性和价值，任务很重

3. 验证设计思路必须使用高保真原型

4. 尽管产品开发可以分成多次迭代，但是用户体验设计却不能拆分。

5. 用户体验设计还是较为耗时的

3.10 基本产品

只满足基本要求（价值、可用性、可行性）的产品成为基本产品。一旦基本产品定义完成，通过了用户测试，他就是一个不可切割的整体。所以在设计产品是应该考虑的是基本产品。

3.11 产品验证

产品经理向产品团队提供最重的产品说明文档前，需要进行以下三项的验证：

1. 可行性测试：明确在现有技术条件下，能否成功开发出产品

    参与人员：架构师和开发人员深度参与技术调研

2. 可用性测试： 寻找是否有没能成功实现的产品需求

    参与人员：交互设计师确保可用性，邀请真实用户来使用可用性原型

3. 价值测试： 用户是否觉得你的产品有用，是否愿意购买

    参与人员： 邀请真实用户来使用，可与可用性测试一起来做

3.12 原型测试

准备流程：物色测试者 ->准备测试 -> 测试环境->测试原型-> 更新原型

3.13 改进现有产品

不是意味的添加功能，先要明确目标，拆解问题，然后在关注分析相关的指标，找出解决方案

3.14 平滑部署

频繁的更新会导致用户的方案。用场情况下，用户不喜欢变化。虽然他们也希望产品更完善，功能更丰富，但前提是不改变已有的使用习惯，大多数人不愿意花时间学习、适应新的使用方式。

引起用户反感的原因：

1. 事前没有通知，用户觉得措手不及

2. 用户没时间学习，适应现版本，公司也没有提供过渡期

3. 新版本无法正常运行

4. 新旧版本不兼容

5. 用户认为新添加的功能和特性毫无必要

6. 应付接二连三的版本匹配不看

7. 新版本修改用户已经习惯的使用方式和操作流程，用户不得不重新调整适应

所以可以在保证新版本可以稳定正确运行的前提下，用平滑部署（如发行并行版本与区域性逐步部署等方法）来降低负面影响。

优秀的产品和服务可以赢得用户的好感，这是宝贵的信任，应该小心保护。不要轻易试探用户的耐心，让好感变成反感。

3.15 快速响应阶段

在产品发布后的几天至一周内，所有的项目成员应留出时间作为快速响应阶段，主要是快速响应、处理产品发布后的用户反馈意见。 其关键不在于是否会出现问题，而是在于能多快解决问题。

3.16 合理运用敏捷方法

诀窍：

1. 产品经理即使产品负责人

2. 使用敏捷方法绝不等于省略产品规划

3. 产品经理和设计师的工作进度应该比开发团队领先以两个开发周期

4. 尽量把产品设计工作拆分成独立的部分，分而治之，但不能太细

5. 产品经理的汉族要任务是定义有价值、可用的产品原型和用户故事

6. 让开发人员自主划分迭代周期

7. 产品经理与交互设计时必须出席每天的晨会

8. 在没达到要求之前，不要轻易发布新版本

9. 每次迭代完成后，产品经理应该向团队展示产品相撞以及下次迭代的产品原型，泽强团队对这种开发方式的信心。

10. 团队内展开敏捷培训

3.17 合理运用瀑布式开发方法

瀑布式开发的理念： 采用阶段式开发 + 采用阶段式评审（评审通过才能进入下一阶段）

优点： 可预测性 + 翔实的书面材料

缺点： 产品严重滞后 + 变更计划代价不菲 + 无法适应快速的市场变化

3.18 创业型公司的产品管理

先创建体现用户体验的高保真原型

再邀请真实的目标用户验证产品原型

最后再确认产品原型后，再招聘程序员进行开发

3.19 大公司如何创新

20%法则： 员工20%的工作时间可以用来从事创新研究

臭鼬工程： 利用自己的时间，低调的进行创新研究

主动观察： 观察人们对现有产品的不满

改善用户体验： 跳出技术局限，提高效率、删除多余的功能

收购小公司

3.20 在大公司施展拳脚

大公司都遵循一条潜规则-尽量规避风险。以及多数大公司都采取矩阵式的管理方式，核心部门的资源是共享的，产品经理要确保争取到足够的资源才能研发出产品。

秘诀：

1. 了解公司制定决策的方式

不要老想着改变大家，而是学者融入其中。找到核心人物，获取支持。

2. 建立人脉网络

3. 臭鼬工程

4. 自己顶上（不要计较个人得失）

5. 有选择的据理力争

6. 会前沟通，形成默契

7. 合理分配时间

8. 分享信息

9. 向上司借力

10. 传播你的产品理念（获取大家信任）

大部分人游荡在黑暗里，他们只知道抱怨，却从不想办法寻找电灯开关。

4. 产品

4.1 苹果公司给我的启示

1. 硬件为软件服务

2. 软件为用户体验服务

3. 用户体验为情感服务

4. 产品为真正的需求服务

4.2 提防有特殊要求的产品

产品需求不能用户说了算，因为：

1. 在看到具体的产品之前，用户很难知道自己需要什么

2. 用户不知道什么样的产品是可行的

3. 用户之间缺少沟通，需求很难统一

特例产品会让公司不堪重负。因为产品需要快速应对市场需求的变化，定制化则使得大量的精力会花费在重新修正某个特例产品上。

4.3 新瓶装老酒

成功的产品往往不是什么新鲜事物，只是新瓶装老酒，之所以成功是因为这个新瓶做得更好、更方便、更便宜，改变了消费者对老酒的印象。

精明的公司需要做到：

1. 对目标市场了如指掌，对现有产品的缺陷洞若观火

2. 跟踪最新的技术趋势

4.4 恐惧、贪婪、欲望

消费者购买产品大多数源于情感需求。优秀的产品经理和销售人员都明白其中的道理，懂的产品应该满足用户的情感需求。

对于企业及消费者来说出于恐惧和贪婪购买产品：如果不买这款产品，竞争对手会超过我，何可攻破我的防火墙，客户将离我而去；如果买了，我会赚得更多、省得更多。

对于大众消费者购买产品的原因更加多样化： 有机会交到朋友（化解孤独），找到约会对象（满足爱的需求），展示我的照片与音乐（满足自豪感）等等。

只有从情感的角度重新观察市场上的产品和服务，你才能体会用户的视觉感受。他们通过什么途径满足这些情感需求？哪些视觉设计更能抓住这种情感？哪些功能更能满足这些需求？哪些产品特性阻碍用户宣泄情感？

4.5 情感接纳曲线

采访杰夫·邦伏特的一些关键对话

为什么需要关注用户的不满情绪？

因为愤怒用户决定着产品未来的发展方向。产品经理应当关注失望、不满、愤怒等一切负面的情绪。

根据消费者的情感特征可以将消费者分为：

技术爱好者：出于对技术的痴迷，可能是最没有参考价值的人群

非理性消费者： 为了满足情感需求，会付出大大超出解决问题本身所需要的精力和成本

普通消费者：随着产品的完善，会逐步加入消费队伍

理性消费者： 只购买他们认为实用、成熟的产品。看重性价比

超理性消费者： 产品有半点不合意，他们都不会掏钱

观望者： 约占人数的15%，只会购买公认好用的产品

为了让产品吸引理性消费者和超理性消费者，应该从分析非理性消费者的情感需求入手。非理性消费者的情感需求是推动产品跨越鸿沟的动力。在马斯洛金字塔模型里，位于金字塔底端的是最基本的人性需求，这些需求设计人们内心深处的情感，只要挖掘这些情感，产品就离成功不远离。

4.6 可用性与美感

两者缺一不可，良好的用户体验是交互设计师和视觉设计师合作的结果。他们共同配合产品经理定义产品。

4.7 大众网络服务产品十大要点

可用性 + 人物角色 + 扩展性 + 持续可用性 + 客户服务 + 保护用户隐私 + 口碑营销 + 全球化 + 平滑部署 + 用户社区管理

4.8 打造企业级产品的十大要点

可用性 + 产品正常工作 + 特例产品尽量拒绝 + 特约用户 + 销售渠道的寻求 + 用户和客户的需求 + 产品安装 + 产品的配置、自定义、集成 + 产品升级 + 销售策略

4.9 打造平台产品的经验

所谓平台产品，是指以类基础软件，应用开发者能在其基础上开发应用程序。平台有很多种，例如，操作系统、运行环境、web服务、游戏开发平台以及应用平台等

平台产品的用户主要有三种不同的客户：

1. 应用软件供应商： 选择你的平台创建解决方案的公司。关心平台开发商的生存能力、提供技术支持的能力、价格、认证情况、产品质量、技术支持能力以及产品国际化的难易程度等

2. 开发人员： 应用软件供应商的雇员，他们在平台上开发应用软件。关心平台是否支持自己管用的开发语言、开发工具、基础架构，希望可以快速的便利的开发出性能好、可靠性高的应用。

3. 终端客户： 应用软件的使用者，也是平台服务真正使用者。旨在以最终结果，如果平台上产品 没有他们需要的功能和服务，或者和他们想象有差距，他们就不会掏钱，应用软件提供商也就不利可图。如果终端用户大量流失，平台产品就算是失败了。

忽略终端用户的需求，把开发人员的需求放在第一位，这是普遍存在的误区。为终端用户提供优质的服务才是最终的目标。

5. 总结

5.1 本书十大要点

1. 产品经理的职责： 明确自己的职责范围

2. 用户体验：用户体验就是产品的生命

3. 机会评估

4. 特约用户

5. 产品原则

6. 人物角色

7. 定义产品：定义有价值的、可用的、可行的产品

8. 使用原型

9. 用户参与原型测试

10. 根据数据改进产品

5.2 产品经理的反省清单

1. 产品能吸引目标消费者的关注吗？

2. 产品的设计是否人性化，是否易于操作？

3. 产品能在竞争中取胜吗？即使面对未来风云变化的市场，依旧有取胜的把握吗？

4. 我了解目标用户吗？ 产品是否能得到他们的认可？

5. 产品是否有别于市面上的其他产品？ 我能在凉风中内向公司高端清楚的阐明这些差别吗？能在一分钟内向可是解释清楚吗？能在半分钟内向经验丰富的行业分析师解释清楚吗？

6. 产品能正常运行吗？

7. 产品是否完整？用户对产品的影响如何？销售业绩如何？销售任务能完成吗？

8. 产品的特色是否与目标用户的需求一直？产品特俗是否鲜明？

9. 产品之前吗？ 值多少钱？为什么值这么多钱？用户会选择更便宜的产品吗？

10.我了解其他团队成员对产品的看法吗？ 他们觉得产品好在哪里？他们的看法是否与我的观点一致？