生命周期管理下的供应商管理

      在上周的文章中谈到用户生命周期管理和用户生命周期价值管理，在用户的生命周期中，价值是是不断发生变化的，在外包大师的供应商用户的生命周期可以划分为几个阶段：增长阶段、审核阶段、报价竞标阶段、优质供应商发展计划阶段（首次合作阶段）、优质供应商阶段（持续合作）、淘汰流失阶段。对不同阶段不同层级的供应商的管理产生的价值是不同的，在管理资源有限的情况下，每个阶段的供应商应该采用什么样的管理方式，主要的管理资源要用在哪类供应商身上是我们今天讨论的重点。

      从供应商管理的角度，我们把供应商分为普通供应商、优选供应商和核心供应商，普通供应商内有分为积极挖掘供应商和消极淘汰供应商。对于普通供应商里的积极挖掘供应商是需要花时间和精力逐个筛选和认证的，这是在为公司筛选潜在优质供应商，是核心供应商的种子选手，当然在筛选和认证的过程中肯定有被进阶到优选供应商的，也有因为资质平平而划入消极淘汰的层级内的。消极淘汰层级的供应商大多是新增的供应商，因为量大没办法做到一一评审认证，就交给时间来处理即可，对普通供应商的管理主要依赖市场竞争，让他们知道他们有竞争对手，他们之所以能接到订单，是因为他们的实力更强，随着日常对项目的报价，有些会脱颖而出，有的就被自然淘汰。

      对于优选供应商，是在项目竞标中重点推荐的供应商，这类供应商既要培养又要管理，培养的是按照外包大师的要求和标准产出东西，管理的是在竞争中优先发展的机会。管理人员要做的就是告诉他们目标，定期跟进，尽快促成第一次合作。

      普通供应商和优选供应商都是没合作的供应商，但优选供应商是在竞争中突出且通过认证的供应商，严格来说只有优选供应商才能接单，普通供应商接单要极其谨慎，不一定是因为他们不够优秀，有可能是因为这种业务模式下双方磨合的障碍，一旦项目陷入不合格供应商中，极容易吃二遍苦、受二茬罪。

      对于核心供应商，是已经合作过项目且表现优质的供应商，这类供应商双方认可度和信任度都已经具备，管理的方向就是用更优厚的条件促使产出更优质的交付。

      这里还有一类供应商，是出了问题的老供应商，项目出现交付问题的供应商处于拉一把就上、推一把就下的情况，这些供应商熟悉公司的流程、标准和规范，对公司有一定价值，在分析清楚问题根源的情况下，能挽救的话，往往比寻找新供应商要好，因为新供应商的磨合成本挺高。

      由以上分析可知，核心供应商和积极挖掘供应商是我们的管理重点，因为这两种供应商代表更多的机会，更高的投资回报率。这也是供应商管理的区别对待，针对不同类别的供应商，公司可以决定重点做哪些事。

      在供应商分类上，一定要避免光有索取、没有给予的情况，这种不对称的关系没法持久，尤其是对待优选供应商和核心供应商，因为优选供应商和核心供应商一般是性价比较高的供应商，交付质量高，价格却在市场整体水平上不算高，要让核心供应商成为利益的保障而不是剥削价值的名头。