《从总账到总监的成长之路》读书笔记
一口气读完钱自严老师的《从总账到总监的成长之路》，真的每一章都有满满干货，自己总结了十六个知识点，主要是对文章的摘录，希望以后能够同样的职场体验，来更升华一下：
一、如何做个好报告
What—Where—Why—How 3W1H
一个好的报告必须是由外向里，以始为终，从轻到重的
一个真正懂得表达的人一定是遵循由外而内的思维过程：根据读者对报告内容的了解程度而做必要的调整，或加入背景介绍，或提出关键问题等等。
表达力 = 图表 + 说明 + 讯息，分别对应了上述的数据、信息和讯息的三个层次。
在起草一个报告的时候，第一步不是动笔就写，而是先化时间设计结构，比如分哪几个部分来讲，每个部分又有几个小点，数据图表又该在哪里作为辅助材料切入？这种“以终为始”的写报告方法往往有这样一个特征：头轻脚重。这里的“轻”是简洁轻灵的意思。第一页PPT演示报告常常就是结论或核心观点，然后点击相关要点再弹出数据支持的明细。有时正文可能就一页而已，所有的支持材料都作为链接文件放在附录里了，举例：
二、精益管理的核心——创造价值
前面两个象限，都是左边的，执行难度低的。右上角的象限：有价值但有难度。对于内部的复杂流程问题，我们用ATM（作业价值评分法）来解构。
这张表的好处是：让我们从日常的工作中能够zoom out，退出一步，以价值系数的标尺重新打量我们工作中的每一项操作。比如，与供应商的交流，回他们的邮件，接他们的问款电话，甚至照着他们报出的订单号查核付款进度，这些工作，无论是对AP小组，还是财务部，甚至整个公司，都毫无价值。
三、发现问题怎么处理
四、如何做个好的财务部上司
关键场合的关键支持，这是一个上司最值得期待的作为。这就是该打的硬仗。
要说服对方，一定要想对方所想。说得具体点，你要想对方的KPI，从对方的KPI去找关联，对方就会与你产生共情。
办公室政治：Mendelow Model曼德拉利益相关者权利兴趣模型
懂政治，不是教你们观言察色地去选择站队，所谓政治，利益也。这里的政治指的是利益相关者的兴趣点。这个曼德拉权力利益矩阵告诉我们：要获得高权力低兴趣利益相关者的支持，我们要多engage他们，让他们从旁观者成为参与者，而撬动他们兴趣的支点就是考核他们的KPI。我会盯着小李多跑跑他们北京的中行，让他们总行从左上角的旁观者变成右上角的参与者。
专家型人才的影响力模型
一个财务部领导应该具备的技能
团队协作的五大障碍
财务技能进阶图
财务方向的卡诺模型 ：绿色代表合规账务处理，极致到一定程度，边际满意度趋于零；红色代表管理会计，能够给客户带来兴奋一定需要超值的服务与贡献。
EBA存款：领导需要时刻关注EBA存款账户，在恰当的时刻，才好做事。
财务部的平衡计分卡
六：如何做好演示
第一个R，Recital，背诵。将写好的讲稿背下来，例子可以外挂单独背，先确保内容大纲完整地背下来。自信心来自准备，准备得越充分，临场就会越自信。
第二个R，Rehearsal，演练。自己背完了就找人演练。Bob在内容上帮自己过了一遍，回去又把老公当观众预演了一遍。从内容呈现到肢体语言，用“照镜子”的方式得到改善反馈，确保最终的呈现质量。
最后一个R是Refresh，唤醒。据Bob讲，这是他以前在海外找工作时一个面试达人指点的独门秘诀，在上场前的5分钟，将英文稿件快速地读一遍。一方面可以润润口，毕竟是非母语演讲，还没到张嘴就来的地步。同时，念上几分钟可以让自己迅速进入状态，也可以给自己一个积极的心理暗示
七、留住人的3M模型
这个3M模型旨在解决以下三个核心问题：
通过项目找到工作的意义与成就感（Meaning）
用点菜的自主式学习方法获得专业技术上的成长（Menu）
由释疑解惑的导师指点迷津（Mentor）
八、解决问题的OCA模型
九、企业杠杆
这三个杠杆，分别对应企业的三种核心能力：
资产杠杆：用机器代替人的经营杠杆，体现了一个企业的经营效率；
资本杠杆：善用外部资本来给企业扩张提供资本动力，这反映了一个企业在财务管理上的专业能力；
资源杠杆：有没有一支善于带兵打仗的管理者队伍，这是企业组织竞争力高下的一个分水岭。
十、鱼骨图
十一、财务部与业务部的关系
十二、目标管理
目标管理里有两个名词，一个叫Leading Indicator，先行指标。另一个叫Lagging Indicator，滞后指标。任务管理的核心是围绕先行指标展开改良活动。
举个例子，本月的工资费用超高，第一层分析到的数据是工资表上拿工资的人数明显增加，但这也只是滞后指标。再往下剥，发现本月有效上班人数并没有增加，而是有大批人入职，大批人离职。再往下分析离职人员的构成，主要是合同工，再翻一下离职面试记录和对产线人员抽样访谈，发现合同工离职是因为感到了明显的不公平，固定工有13薪和节假日福利卡，而合同工没有。分析到此，要落实的任务就很清楚了：财务部做一个同工同酬的成本测算，供管理层决策。
十三、TFTmodel
团队越大，花在人身上的时间就越多。如果你有5个直属下属，至少得有50%以上的时间花在团队身上。
职务越高，花在第Ⅱ象限的时间就越多。如果你是一个大部门的总监，那80%以上的时间该花在第Ⅱ象限上。
时间管理的十个原则
二个对应的时间管理方法。具体怎么做呢？今天介绍两个方法：
Ø做好周计划
Ø大石头优先：所谓的大石头优先是先将每个角色下的最重要任务像大石头一样沉入到一周七天的日程表中去。一旦沉入，就锁定了时间，别人要召集会议或找你谈事就约不进了。每块大石头都代表了你对重要任务的郑重承诺
十四、财务在各部门的贡献
十五、如何做预算动员会
Outcome，大目标，QSZ成为成本领先的后道工厂
Objective，工作坊目标，消化5千万预算费用差异
Output，工作坊输出，落实到人的项目节约清单
预算必须有统一模板，以下是QSZ预算模板：
十六、成本管理
如何降低材料成本
开发20家本地供应商，将主材料的本地采购份额从30%提升到60%
引入动态4-3-3份额机制，价格最低的供应商获得下一季40%的份额
大宗采购的合同中嵌入量化回溯折扣，5000件的价格是1元，采购量达到6000件后全部按0.95元结算
利用充足的现金向50家现金吃紧的供应商推行30-2%条款，早付他们30天换得2%的价格折扣，达到24%的税前年化收益
含贵金属的废品变卖，引入竞标拍卖
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一个职业经理人，也是非主流的财务人，带你一起，用“财务”的眼，洞察商业的本质。
