《趋势红利》读书笔记：全脑红利

所有流量、社交、创新红利都是靠人来完成的。而联合一群人发挥最大的有效努力的方式，叫作组织。组织的目的，是让一群人用“1+1＞2”的逻辑，实现单人无法完成的目标。为了实现这个目的，需要有战略，就是实现这个目的的路径，以及一群“全心”愿意为此努力、“全脑”都被调动的团队。

实现这一目标的核心要素是激励。

在成熟期的企业，不断优化的流程+职业经理人，可以获得稳定的成长，员工行为和企业成功之间的关系被验证，我们常用KPI去激励员工完成指定的行为。可是在创业、转型期间，员工行为和企业成功之间的关系需要重新被验证，这时候，我们就不能仅仅激励员工完成指定的KPI和行为了，而是要激励员工运用“全脑”，为了共同的成功目标，不断尝试新的行为模式。

一切人的问题，最后都是治理结构的问题。

激发并使用这种全脑红利，在成功的方法论并不确定的情况下，让每一个员工的智慧被激发，是企业是否能推动产品、营销、渠道变革，享受另外三大趋势红利（流量红利、社交红利、创新红利）的基础。

1、传统企业的创新机制：7—2—1法则
我们把传统企业获取“全脑红利”，打造创新力的方式，根据技术的不确定性、市场的不确定性两个维度，分成三种不同的手段：延续性创新、平台型创新、颠覆式创新。
延续性创新是技术不确定性、市场不确定性都相对较低的创新。
平台型创新是不要求每个单元独自去创新，而是搭建一个平台，基于公司今天的外部市场、内部资源，给员工一段创新的时间、一些创新的资源，去做新产品、新服务的开发，企业跟员工共享未来的收益。
颠覆式创新是是一条技术不确定性与市场不确定性都最高的创新模式。颠覆式创新不应该成为所有企业的主要变革方向，否则它将失去今天赖以生存的主要能力，很可能还没有获得新的基因就已经死掉了。
这三者的比例是7-2-1.

2、三大全脑红利
延续创新：文化+竞赛+培训
延续性创新，就是怎么有创造力地把原来的事情做得更好。
首先，让每一个人都能基于本职工作创新，其核心是要建立一种创新的文化。这种“创新文化”起点，是允许不同，更允许犯错，就是当创新的做法出错的时候，大家更关心的是从错误中学习新的经验，复盘、学习、总结经验，形成知识库，而不是去追究犯错的责任。
第二是举行“创新竞赛”，公司每个季度举办关于创新的比赛，比赛是基于各自的部门、各自的工作、各自的岗位来进行。
第三，组织一些创新方法的培训，让员工获得创新的能力。

平台创新：两种孵化器模式
第一种方法，在企业里形成一个孵化器，可以叫作创新孵化器，或未来中心、创新中心。让一些符合标准的，比如说符合公司的战略方向，以CEO为代表的高层觉得这个创新有可能对公司的未来发展形成较大贡献的，就允许员工带领一个小团队进入孵化器。要点在于团队愿不愿意降薪，投钱，承担风险，这个是内部选择。
第二个方法是采用类似于海尔的方法。在创新孵化器的选择机制中，机构选择比较重要，海尔也是做孵化器，但更倾向于市场选择。海尔小微企业孵化成功的标志就是要拿到外部的投资，它们一旦拿到外部的投资，公司就会配备相应的投资。获得外部的投资一定程度上代表了市场的认可，这是第二种方法来做创新中心。

颠覆创新：企业也要“养儿防老”
第一个方法，建立独立小机构。如果在企业内部产生颠覆式的想法，可以由企业比较熟悉的内部人成立一个新公司来做CEO干这件事，然后从外部找一些有新思路新想法的人来组成核心团队，或者反过来由外部的人来做CEO，来自母公司的人做他的副手，他对母公司有相当的了解。新公司负责人直接向母公司CEO或董事长汇报工作，因为新公司跟母公司之间可能会有冲突关系。由母公司发起成立一家新公司是一个比较稳妥的做法。
第二个方法，合并或者购买。如果从内部很难找到颠覆式创新项目，而大家预计这个领域有可能会出现颠覆者的话，可以成立一个“搜寻委员会”，专门在市场上寻找那些标的企业，经历过创业初期，已经证明其有基本的执行能力、管理能力、产品能力，得到了市场的初步认可，可以通过并购或合资，让这个企业成为对母体产生重要的颠覆性补充的机构。这个机构不能随便融入到母体里去，它有可能会因为与母体的冲突，而被母体“杀死”。
第三个方法是合资。寻找可能会颠覆这个行业的其他领域的巨头企业，比如可能互联网会颠覆本行业，那就去寻求一个互联网企业，合资成立一个子公司，共同生下一个儿子，这个子公司获得双方的基因，由它来领导变革。

企业转型维艰，首先是因为基因里的价值观是很难改的。

◆ 任何在我出生时已经有的科技都是稀松平常的世界本来秩序的一部分；
◆ 任何在我15—35岁之间诞生的科技都是将会改变世界的革命性产物；
◆ 任何在我35岁之后诞生的科技都是违反自然规律要遭天谴的！
---------------------道格拉斯·亚当斯

其次是企业流程，尤其是财务的体系、法务的体系、人力资源的体系、审批的体系、IT的体系，恰恰是把新的机构给框死的东西。

转型研究战略，也要同时研究组织。一切转型的问题，到最后都会触动到现有组织的既得利益，一切的问题，最终都是组织问题。