记一次关键对话

记得之前看过《关键对话》和《关键冲突》这两本书，但在实际运用的时候还是会被情绪左右。这大概就是我们常说的，听了这么多道理，却依旧过不好这一生吧。

在提出离职后，领导找我谈话，这是我第一次这么佩服他的聊天能力。写这篇文章之前，我回看了关键对话的读书笔记，不得不说真的很符合这里面的内容。

【4】关键对话的第一步：还原事实，从心开始

想要克服这种主观臆断，就是要学会还原事实真相，而不要被主观情绪蒙蔽了双眼。展开关键对话的第一步就是要陈述事实，事实是最客观的，不带有个人主观情绪的事实也往往是最安全的。想想你原本真正的目的是什么？你们共同的目标是什么？你现在的所作所为有没有偏离你原本的目标？

【5】至始至终：营造安全氛围

安全感是关键对话进行不可或缺的一部分。不要用带有批评、指责性的语言，而是要给对方足够的尊重。“尊重感就像空气，当它存在时，没有人会想到它。但是，当你把它拿走，人们的脑袋里面想的就只有尊重”。

我们还要学会判断对方失去安全感的状态，当对方出现想要逃避面对或是变得愤怒紧张的时候，立刻重新维护安全氛围，强调双方的共同目标，才能让对话继续进行下去。

我进到他办公室坐下，他第一句话说的就是我相信你不是要回家。他说他想了很久，我们为什么要离职。这是这里的第一点，他被这件事情所震惊，但是他没有丧失对事情本身的思考，他觉得一定是事出有因的，所以第一步他想要还原事实，他关心真实的原因是什么。

然后当我依然咬定要回家的时候，他开始帮我分析回家的利弊和留在大城市的利弊，还有我男朋友以后的发展。在我心虚的说男朋友要去嘉兴分公司的时候，他说这样能够两个人在一起固然是好的，他也尊重我的决定，等HB真的去嘉兴了以后，便放我走，不会多留。但是在这之前，希望我能够再多留一段时间。

【6】如何陈述观点？

在讨论棘手问题时，可以采用综合陈述法来表达自己的观点：

1.分享事实经过：客观事实争议最少也最有说服力

2.说出你的想法：根据事实得出你的结论

3.征询对方观点：鼓励对方说出他们看到的事实和想法

4.做出试探表述：承认这些结论只是你的想法，不要假装这是事实

5.鼓励做出尝试：创建安全感，鼓励对方说出不同甚至对立的观点

在这个过程中要表现的对对方的观点很感兴趣，并表达高度理解以增强安全感。当对方说出自己的看法时，可以重述他们的表达；当对方一直退缩迟疑时，应当主动引导，换位思考站在他们的立场上去想他们可能的感受。

我觉得他的逻辑我完全无法反驳，但是自己全是逻辑漏洞，只能死咬着原先的理由不松口。我原以为对话到这里就结束了，结果他继续说，他相信要回家是一方面原因，但是这个问题不会是到今天才存在，之前肯定就有了，要离职的另一方面原因一定是因为做的不开心。他希望我能够讲一讲对公司管理制度的想法或建议。

我对他的戒备心很强，没有放下一点心防，因为生怕自己说错话了，所以干脆不说。而且都是要走的人了，说这么多干什么。我还是很坚持说没有，最后憋了半天就说了一句因为自己能力不够。他看我不敢开口，重塑了很多次安全边界，让我对他放下防备。

他开始说他认为的可能会导致我们要走的公司层面的原因，每一条其实都挺戳中我的，就是都说在点上，让我觉得，哦，原来他并不是什么都不知道。

【7】了解对方的动机

通过综合陈述法循循善诱的让对方也说出自己的观点以后，我们才能进一步了解到对方的动机是什么。

《关键冲突》中说到的，通过对方的回答，你可以开始了解到问题发生的真正原因，到底是因为缺乏动机还是缺乏能力，或者是两者兼而有之。但需要注意的是，在解决动机问题时需要注意的是不要轻易仓促的就使用权力、外部奖励去促使对方完成，而应该是结合六个影响力模型，通过内在的激励和引导让他们自发的去完成。而在面对能力障碍时，你应当把不可能完成的任务变成可能，把令人讨厌的工作变得不那么讨厌，也就是简化问题。

他还是循循善诱的让我说出了至少是一大部分的原因，另一部分私人情绪上的原因没有说，但是沟通了对于工程管理、预算管理、系统完善等方面的一些我不知道如何解决的棘手的问题。我不是缺乏动机，我反复强调我的动机和他是一致的，我非常认同他对于财务管理、运营管理的理念，只是我还不知道怎么去做，我需要支持也需要引导。

最后沟通的结果是，他说会尽快去找经验丰富、规范性强的主管，预算方面会由他下达更强制的命令去监督。但是对于我要回家的初衷，他希望我能再考虑一下，如果最后还是决定要走，那提前和他说做好交接，他更希望我能留下。

我在看完这本书以后，没有感觉自己能够完全做到书里面说的关键对话的内容，但这次是我第一次能够完整的体会到一个活生生的对话案例，所以想记录下来。这本书也不愧是经过作者20多年研究，观察了上百位成功的管理者后总结出来的经验规律，说话真的是有技巧的。