组织级管理办法--OKR工作法解析
我们在生活和工作的过程中，经常会走到一些十字路口，不知道该怎么走，或者遇见了一些事情，怎么做都做不对。不知道前人是否已经留下来相关的经验可以参考。事实上，前人为我们总结了很多的办法，只要有效的使用这些办法，就可以一定程度上提升自身生活和工作的效率。
接下来我会介绍三种管理办法，这三种办法分别是：
组织级管理办法：OKR；
团队项目管理办法：传统+Scrum；
以及个人时间管理办法：GTD；
这三种管理办法是从上到下，从大到小的。
本篇文章先介绍组织级的管理办法OKR。
简介
当我们对于目标都不是很清晰的时候，那需要了解一下OKR（Objectives and Key Results）--目标与关键成果法，这是一套由英特尔公司发明的，为了让组织聚焦于“目标”并保证组织里每位员工都愿意共同工作，集中精力达成目标的办法。
什么时候需要？当发现组织里的成员对于组织的目标不够清晰，工作没有干劲；或者目标清晰，但是始终无法达成的时候，就需要引入OKR工作法。
什么是OKR？
OKR分为O和KR，O是目标，目标需要满足以下几个特点：
较为长期的目标；
达成后可以让组织内的成员受到鼓舞；
让成员有50%的信心达成；
KR是关键指标，是为了达成目标而拆分出来的指标。
KR的制定可以满足SMART原则。
具体；可衡量；可达到；与目标相关；有截止时间。
举个减肥的例子：
O：在6月份第二季度结束的时候，被大家认为自己身材很棒。
KR1：在6月份第二季度的时候，体重不高于140斤；
KR2：在6月份第二季度的时候，肚子围不超过60cm；
在上述例子里，“被认为身材很棒”是一个长远的目标，达成之后会让我感到快乐，并且我觉得有一半的可能达成。单单有目标是仰望星空，设定KR是脚踏实地。两个KR分别用详细的数据进行标明，达成两个KR即可以认定是完成了目标，这样就会对自己实际的操作有了指导。
区分以下OKR跟KPI的区别：
OKR希望组织内的每一位成员一直关注组织共同的目标，更为强调组织内每个成员齐心协力聚焦到一个目标上，有劲向一个方向使。
KPI是在组织分解完目标后，直接下发给每一个成员的工作内容目标，每个成员只需要达成自己的目标就可以，对于组织的共同的目标缺失关注，最终会导致组织内耗过多。
如何使用？
创建：
组织内部建议一个季度设置一次OKR，每次KR都不要超过3个。先设置组织整体OKR，然后依次向下进行分解，最终形成每个人的OKR。
实施：
OKR需要注意宣导，作为组织的领导者，需要每隔一定的时间就向大家宣导OKR设定的原因和对于OKR的理解，以便让组织的成员时刻聚焦目标。
OKR还要定期反馈，自下而上的反馈。反馈时候需要告知以下几点：
对于KR的完成进度；
对于KR能成功达成的信心度；
本周任务；
下几周任务；
组织内部最好以会谈的形式，大家一起对目标进行定期讨论，这样会形成正向正反馈，促进组织成员更有效的达成目标。
OKR作为组织级的管理办法，是强调如何让一个组织集中精力，完成一件事情。但是真正落实到如何去完成一个个KR的时候，则需要细化的管理办法，在这里推荐两种项目管理办法，一种是瀑布式项目管理，一种是敏捷式项目管理。
瀑布式项目管理即传统项目管理办法，敏捷式项目管理是一种新兴的软件开发项目管理办法。其区别如下：
传统项目管理更乐于按步骤的将达成的目标分为5个步骤，启动，计划，实施，监控，收尾。其理论是，所有项目只要按照这个步骤来操作都可以最大程度的达成目标。
敏捷式项目管理，是在软件行业兴起之后，变更成本相对变低之后，为了让团队更精准，更高效的达成某个目标而创立出的一种办法，更为强调拥抱变化和整体意识。
但是无论是传统还是敏捷都讲究“剪裁”，就是找其中适合自己团队的方法使用，下篇文章，我将介绍我们团队使用的项目管理办法。
