HBR-202302
越优秀的公司越简单
Better, Simpler Strategy: A Value-basedGuide To Exceptional Performance
数据中的乐观信号
可见买个领域都是如此。真正出色的公司，业绩不是多出1%或2%。真正出色意味着，和普通公司相比，它的业绩翻了一倍、三倍、四倍。
提高支付意愿，降低出售意愿
最好的公司，战略都非常简单。成功最终来自两个方面。纵观那些做得最好的公司，他们要么提高客户的支付意愿（willingness to pay, WTP），要么降低员工的出售意愿（willingness
to sell, WTS）。
财务成功反映了价值创造。支付意愿不是你公司的想法，支付意愿是你客户的看法。出售意愿也不是你公司的想法，出售意愿是你员工的看法。
减少无效项目
当你今晚回家后，我希望你仔细看看自己的工作清单，看看你针对每个项目的行动方案，然后问自己：我确信这会增加客户的支付意愿吗？我确信这会降低员工的出售意愿吗？如果你不确定，那就停止，不要做了！因为它对你成功没有帮助。
思考选择效应
最优秀的公司都在做选择。Discovery是一家总部位于南非的健康保险公司，他们有一个非常有趣的项目是和超市合作，通过Discovery为拥有健康保险的会员提供健康食品。
所以我希望你能永远记得问自己两个问题。
第一个问题：这个项目是增加客户支付意愿还是降低员工出售意愿？第二个问题：我们的选择效应是什么？我能吸引谁？选择效应是财务成功的重要因素。
从战略的角度来看，配套最有趣的可能是价格的变化，它改变了支付意愿。如果降低核心产品的价格，配套产品的支付意愿将上升。
寻求双重优势
战略中的一条老规则是，你不能同时做到高质量和低成本。如果尝试这样做，你很可能不会成功。让我告诉你，这已经不是事实了。我研究的许多公司都具有双重优势。他们在支付意愿方面有优势，在出售意愿方面也有优势。
美国时装零售商GAP，他们有大量的零售员工。GAP为员工提供了一个App，允许他们进行轮班交易。
那些表现出色的公司，他们找到了驱动支付意愿的底层逻辑，也深入理解让工作具有吸引力的方法，以及如何降低员工的出售意愿。
永远创造价值
请放心，如果你首先考虑的是价值创造：如何才能为客户创造价值？如何为员工创造价值？如果为供应商创造价值？
如果你把价值创造永远放在第一位，就一定要有信心获得财务业绩上的成功。
打造更具应变力的供应链
How Maersk Designed A More ResilientSupply Chain
马士基的领导者采用了一种系统方法，任何拥有复杂跨国供应链的公司都可以从中借鉴——这种方法以协调的方式将战略、流程和人才整合起来。这种方式会将明确的优先事项、精心设计的可重复流程、强有力的治理和熟练的团队聚合在一起。
通过与Innosight合作，马士基在2021年创建了一个专门的创新中心，该中心采用的是以下三个系统设计原则：
1. 对企业优先事项保持明确的关注
创新团队经常禁不住诱惑，为创新而创新，追逐最耀眼的技术，不管这些技术是否与公司的总体目标一致。然而，创新中心的目的不仅仅是帮助公司“跟风攀比”。它们的设计和组织应该旨在支持和推进其总体战略。就马士基而言，这意味着它会加速向端到端供应链整合的方向发展。
2. 建立一个有效的治理系统，并与内部和外部合作伙伴建立明确对接
许多创新团队未达到预期的另一个原因是他们脱离了他们本要服务的客户。就马士基的创新中心而言，这些“客户”是监督仓储和配送中心的内部业务部门。同样，创新团队可能忽视与初创企业、大学和其他关键供应商建立有效对接，这些都是他们的第三方合作伙伴。
3. 确保该中心有充足的资金，并采用明确的可重复的流程
它的创新流程不是从创意跳跃到概念验证，而是首先确定问题，最受其影响的利益相关者以及它的经济和运营影响。
高效传达企业战略
How to communicate your company’s strategyeffectively
大多数人都不记得自己公司的战略，即使是负责战略的高层和管理者也很难记住。一项研究报告称，只有28%的高管能列出三个战略重点。下面五种方法和具体措施可以让你做到明确的沟通。
多维度沟通
为了全面地传达战略，你需要：
- 将宏伟愿景可视化。为了激发好奇心和想象力，调动对美好未来的兴奋感，可以把注意力集中在未来的机会和可能性上。（“最好的情况下，我们将成为……”）
- 描述你想做出的贡献。明确战略对客户、更广泛的利益相关者和系统的影响。（“我们将通过……为我们的股东和社会做出重大贡献。”）
- 挑战现状。鼓励人们看到尝试新方式的好处，克服个人和组织惰性。（“我们没有尽最大努力为我们的客户提供服务，是因为……”）
- 在组织中灌输信念。承认将会发生一些变化的同时，对组织实现目标的能力表现出信心。（“运用正确的思维方式时，我们展示了有能力……”）
- 把注意力集中在重要的事情上。让人们有机会做出他们最有能力做出的决定，即把时间集中在符合战略的地方。（“在我们的业务领域，我们选择专注于为某地区的某客户服务，因为……通过在……方面做得最好，我们将赢得胜利。”）
- 列出会改变的内容。鼓励人们开始改变他们的工作方式。（“为了实现这一战略，我们需要关注提升这些能力，在新领域部署资源，并改变我们的工作方式。”）
- 设定标准。明确对战略至关重要的行为、活动和结果，并明确衡量标准。（“我们将在组织和个人层面通过以下指标衡量我们在实施这一战略方面的成功。”）
- 揭示背后的思路、逻辑和证据。在雄心、选择和投资中建立可信度和信心。（“这一战略是基于一些重要的数据点和假设。”）
- 描述过程。灌输对你制定战略的方式的信心。（“我们在整个过程中通过公开对话的方式制定了这一战略，征求了各方面的意见和建议。”）
个性化沟通
沟通往往可以描绘出一幅企业蓝图，但实际上并没有传达出对受众的期望——或如何使他们收益。想要避免这一情况，可以采取四个措施：
- 通过切身选择，表明你正在亲身实践这个战略。优先把你的时间、注意力和精力放在最能实现战略的活动上。
- 描述实现战略的新活动、能力和行为，并建立试验点，开始推广这些活动。
- 解决可能阻碍人们前进的怀旧情绪、恐惧感或摩擦。
- 帮助员工提升技能。
匹配信息与时机
可以把沟通过程设计为一系列强调简洁清晰且有吸引力的动态练习。这需要三个步骤：
- 规划好期望传达战略的关键时刻，或“可以留下深刻印象”的时刻，及相关人员。可以是面试新员工、对投资者的推介、董事会会议、对全体员工的讲话、团建活动或绩效评估时。
- 决定想强调的信息。
- 选择最合适受众、时机和信息的工具或资产。
通过透明度赋能员工
战略沟通的责任通常被限定在少数人身上，这种方法限制了员工、合作伙伴、供应商和其他利益相关者为战略做出贡献、倡导和实践战略的机会。以下方式可以帮助人们理解战略并作出自己的选择：
- 尽可能多地分享战略，解释关键决策、做出的假设和不确定性。一站式提供资产和信息，方便人们选择他们感兴趣的东西。
- 描述重要决策，如新的投资、结束、重组或伙伴关系等会如何助力实现战略。
- 坦诚交流进展。分享并更新有效的措施与挑战，邀请大家提出想法。
- 明智地保留细节。只有在信息有可能过多、令人困惑，或会破坏商业活动时，才限制信息。
- 创建开放的渠道。让人们容易分享想法、提出挑战和问题。
重复，倾听，再刷新
一项战略启动后，随着人们恢复到之前的习惯、做法和管理，生活往往会回归“正常”，特别是在许多大型传统公司中。沟通逐渐消失。因此战略的沟通要系统又灵活。这就要求：
- 在不同时间与不同利益相关者群体制定明确的沟通顺序，确保信息的明确性和一致性。
- 提出问题以鼓励参与并克服障碍。
- 追踪组织内外变化的微弱信号，这些变化会改变沟通的内容和性质，更不用说战略。
- 突显并强调成功案例来强化信息，保持兴趣，并塑造承诺。
CEO需要回到一线
CEOs have lost touch with frontlineworkers
我担任美敦力公司CEO时，为自己制定了30/30/30/10的时间安排目标，分别对应安排给客户、一线员工、高管和外部支持者。哈佛商学院教授Michael Porter和Nitin Nohria的一项关于时间的深度调研显示，CEO为一线团队投入的时间只有6%，花在客户身上的时间只有3%，而72%的时间都花在了会议上。
百思买前CEO Hubert Joly
作为百思买当时的新CEO，Hubert
Joly上任的第一周不是在面对无数财务问题的总部度过，而是去了明尼苏达州圣克劳德的百思买门点，戴着“实习CEO”的徽章与员工及客户互动。他说：“商业的核心是这些理念：追求崇高目标、将人置于中心、营造能让人们释放魔力的环境、拥抱所有利益相关者，以及将利润作为结果。”
通用汽车CEO Mary Barra
她将通用汽车的文化从否认问题的缓慢官僚主义转为以客户为中心的透明企业文化。博拉还会经常与工厂员工见面，确定文化变革是否得到巩固，并且尽可能地提供帮助。她说，“如果我们想改变这种令人难以捉摸的文化，就需要改变行为，因为行为定义文化。”
重思员工价值主张
Rethink your employee value proposition
AI应用别再轻轻点水
Stop tinkering with AI
核心观点
问题：许多企业只是在试验AI，并没有全面部署AI系统的计划或预算。
原因：这种情况的出现通常是因为那些项目未被赋予足够的资源、施展余地和时间。
解决方案：全力投入AI应用，再加上将其与战略和运营进行最佳整合，最终会提供最大的商业价值。
为了从AI中获得实质价值，你的企业必须从根本上重新思考人类和机器在工作环境中的互动方式。你应该专注于哪些将改变员工业绩以及客户与公司互动方式的应用。你应该考虑在每个关键职能和操作中系统地部署AI，以支持性的流程和数据驱动的决策。同样，AI应该能够帮助公司推出新产品和新服务，带来新的商业模式。换言之，这项技术应该最终改变你业务的每一个方面。
了解你希望达成的目标
利用合作伙伴生态系统开展工作
掌握分析技术
创建模块化的灵活IT架构
将AI整合到现有工作流程中
在整个企业中构建解决方案
创建AI管理与领导架构
开发卓越中心并配备员工
持续投资
始终寻求新的数据源
外推：被忽视的关键扩张期
The overlooked key to a successfulscale-up
核心观点
挑战：许多告诉发展的初创公司和新业务无法保持盈利能力，因此无法扩大规模。
洞察：在“外推”这个进场被忽视的增长阶段，成功的初创企业会确保每个新客户都能带来额外的收入，而且只产生边际成本——这是实现持久可盈利增长的关键所在。这一阶段，企业将产品与市场的匹配转为利润和市场的契合。
启示：为了扩大规模，初创企业和新的企业项目必须有一系列资源，如经过验证的变现方法、利用网络效应的战略，以及强大的资金支持。企业还必须作为一个“双管齐下”的组织进行管理，有能力在开发已有核心业务的同时探索新业务，并系统性地消除内部业务模式对增长的限制。
探索阶段（explpration）是要寻找产品和市场的契合点。
开发阶段（exploitation）始自创业公司的快速收入和利润增长放缓，进入市场常态之后。
但我们看到，在“探索模式”和“开发模式”之间，还有一个经常被忽视但至关重要的“外推”（extrapolation）阶段。在这个阶段，初创企业追求两个目标。一个是确认产品与市场的匹配，这反映出市场对公司产品的需求程度。一个是实现我们所说的利润和市场的契合——证明企业不仅可以迅速增加收入，而且每个新客户都能带来额外收入，只产生边际成本——这是利润增长的关键。
外推的原则
外推阶段短则一年、长则三年。最终，竞争态势、市场饱和度或外部商业环境的变化，会让这个利润和应收大幅增长的阶段走向终结。在外推阶段取得成功的企业有三个特点：
1. 他们了解并强化哪些带来成功的关键条件。
2. 他们遵循严格的外推流程。
3. 他们拥有非常灵活的组织，兼顾战略级实验和严格执行。
关键的条件
必要条件有两个：
- 强劲的市场。
- 解决方案的可重复性和独特性。
五个充分条件，这些条件不一定是所有情况下成功所必要的，但外推成功时总会满足其中几个条件。
- 有效的市场进入战略。
- 证实有效的变现方法。
- 网络效果和密度效应（来自用户在某个地域或细分市场的集中度幅度提升，人们口口相传，或者网络中平均每个现有用户推荐的新用户数大于1）
- 增加收入。公司必须构建起一种商业模式，在减少单位可变成本、控制固定成本的同时增加收入。
- 可观的资金。
缜密的流程
在经典著作《目标》一书中首次提出的约束理论，企业可以通过下面五个步骤做到这一点：
1. 明确增长目标，并且细察业务是否具备实现目标的必要条件和充分条件。
2. 确定支撑商业模式的关键假设。
3. 确定商业模式的约束条件，即实现增长目标的障碍，以及消除障碍的正确顺序。
4. 为最重大的制约因素制定应对方案。
5. 一旦一个制约因素不再是增长的障碍，就转向下一个制约因素。反复进行这个过程，直到消除所有严重的障碍。
双管齐下的组织
模块化组织和自治型团队。
敏捷调配人才。
文化管理。
扩展机遇。
拥抱无机增长。
如何扩展你的定价模式？
Expand your pricing paradigm
