公司的提成制还能走多远？

多数公司都会采用个人提成制，因为创业早期，公司没有品牌，平台也比较弱，公司的业绩更多是依赖于个人努力，个人提成其实是对个人的价值肯定。

但是伴随企业逐步发展，个人提成制的弊端会越来越明显：

一方面，老销售“躺赢”。很多老销售躺在老客户、老市场上，可以轻松获得高提成。而新销售因为短期内业绩不会很高，需要一定的时间提高业绩，所以新销售存活率非常低。

另一方面，无法牵引中长期。提成制往往只跟销售打的短期粮食挂钩，如果把销售工作比作经营果园，提成制就是只跟当期“摘的果子”挂钩。

至于“植树造林”或者“施肥浇水”，在提成方案里面很难兼顾。这就会导致销售人员只做提成相关的事，任何事情都是先谈钱，只有公司把提成方案讲好了，销售才去工作。

最后，容易导致丧失对销售的指挥权。因为业务人员更多是围绕提成方案做事，公司对销售人员的制约力会越来越小。

比如除了短期的业绩，公司往往也关注产品结构、价格政策的执行、网点拓展、品牌建设等。但是这些都属于“长期增加土地肥力”，在提成方案里面很难表现。

既然销售人员的提成只跟短期打粮食挂钩，而跟长期增加土地肥力没有形成关联，公司就很难指挥业务人员去做这些“增加土地肥力”的工作。

任何业务都会经历缓慢增长或者下降，很多企业因为采用提成制，一旦销售业绩下滑，公司往往考虑怎么进一步激发销售人员，而这时企业唯有一个方法——不断提高提成单价，加大激励的刺激力度，提升销售积极性。

做了很多次后，销售人员的提成越来越高，提成比例越来越高，而投入产出比不断下降。

这种提成制在早期对于企业是有帮助的，但是伴随企业逐步发展，提成制的弊端会越来越明显。

很多企业的高管经常开玩笑说，公司一直希望打造销售铁军，但是因为提成制，销售不仅没有变成铁军，反而变成了“雇佣军”。因为他们只做与“钱”相关的事情，谈好钱才干活。

提成制目前在国内是非常主流的个人激励方式，但是提升制的利弊其实值得大家讨论。