导语：竞品分析是产品经理工作中至关重要的一环，无论是为了C端产品还是B/G端产品。分析了行业与市场，对产品所处大背景有了一定概念后，就可以开始具体的竞品分析，有时候行业、市场与用户分析也会被囊括在竞品分析报告中，具体则根据受众需要进行选择。下面将从竞品分析的目的、竞品的定义、分析维度与方法、分析步骤和注意事项五个方面进行阐述，当然也整理了B端竞品分析面临的最大问题的解决方法——获取竞品信息的途径。

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一、竞品分析的目的

一份优秀的竞品分析文档，宏观上，能够帮助读者快速地了解竞争环境，找准产品战略突破点，微观上，则是取长补短，帮助产品经理更好地设计自己的产品和业务流程，甚至通过竞品新功能的试验情况，了解用户的偏好，减少自己的开发成本与风险。

做竞品分析报告之前需要明确竞品分析的目的，可以从两个角度入手：

· 受众：这份报告是给谁看的？

· 自己产品现状：产品目前处于什么阶段？更关注什么层面的内容？

首先，竞品分析报告的受众不同，分析目的可能不同：

· 给自己看：关注逻辑怎么设计的，有什么功能，用户有哪些需求等等，借鉴学习。

· 给上级领导看：对手如何做增长的，运营策略怎样，在这个领域还有没有相应的机会，没有的话怎么避开他找到更好的切入点；市场的天花板在哪里，对手的市场占有率是什么情况，对手如何挣钱的，我们要做的话要投入多少，预期产出是多少等等。

再者，在产品生命周期的不同阶段中，竞品分析的目的也可能不同：

· 新产品或产品重构：学习竞品的产品架构与设计思路，启发自己的产品思维；

· 新技术应用：了解新技术应用目的、应用场景、应用方式与应用价值等，分析自己的产品如何跟上技术趋势；

· 产品商业化：了解竞品的产品策略与商业策略，为自己产品的商业化定制差异化策略。

分析目的不同，具体选取的分析维度也不同，后文将继续说明可以参考的维度。

二、竞品的定义

明确竞品的定义，才能准确地选取竞品，得到有效的分析结论。

消费互联网发展至今，C端产品大多在比拼谁能抢占更多用户时间，广义上讲，这些产品都可以互为竞品，然而如此广泛的定义在实践中是没有太大意义的。那如何定义竞品呢？

有同学中午下课后饿了，他可能会选择去吃食堂、吃线下店、叫外卖、去小卖部买方便面······可以看到，通过这些方式这个同学都能吃到东西以缓解饥饿，因为这些都是解决了用户（客户）同一个问题的产品或服务，这就是竞品较为广泛的定义，经济学上也称为“替代品”。

因此，一方面，竞品不一定是同一种产品形态，让康师傅方便面销量大幅下降的不是统一方便面，而是外卖的出现。准确地了解竞品，了解市场上用户需求的满足情况，制定相应的战略，才能让自己的产品不被时代淘汰。

另一方面，面向不同细分用户群体，但解决了相同问题的产品也可以称为竞品。基于此结论，竞品又可以再分以下三种层次：

· 强对手：用户群重合度高，功能强大的产品，如美团和饿了么；

· 弱对手：用户群部分重合，有一些优势功能，如微信读书和喜马拉雅FM；

· 参考对手：用户群差异较大，但功能设计及业务模式可以参考，如现阶段的钉钉与企业微信、云之家。

根据竞品分析目的选择合适的竞品，一般来说，优先分析、学习强对手产品。但就像方便面与外卖的竞争一样，对企业最大的威胁可能并非隐藏在强对手中，而是一个新产品/新功能的兴起，因此竞品分析是需要定期、持续进行的工作。

三、分析维度及方法

B端竞品分析要求深刻理解与洞察业务，若对业务背景没有概念，需要先学习掌握相关知识。比如对会计术语与业务流程毫不了解时，是无法很好地分析一个财务系统的。

总体的分析思路为：从不同功能看到不同的业务流程，从业务流程看到不同用户的不同需求（也称业务场景），再看出产品定位模式（产品战略、产品架构、技术架构），再看到商业模式。

B端产品设计基本的逻辑是让产品决策者有理由购买、让运维人员降低工作负荷、让最终使用者满意，分析时就要思考竞品如何遵循这三点。接下来说明竞品分析可以参考的分析维度。

1. 产品背景

背景会影响产品的一些功能，因此首先要知道竞品所处的行业、市场与企业背景，行业与市场分析在上一章中已经讲述，此处不赘述。产品背景分析的维度可以包括：

· 企业规模、背景：公司人数、是否上市或融资到第几轮、经营状况、销售通路、资源优势、目标客户、是否有政府背景等；

· 企业定位和发展方向：可以帮助感知竞品相关功能的提前布局，也是自己产品差异化战略定位的前提；

· 公司所在地：看是否有本地化因素影响设计；

· 公司主要产品的产品矩阵：竞品公司成熟和做得好的产品是什么，创新产品是什么，团队专业性是否足够，直接竞品外的其它产品对竞品的潜在影响，相关性很高的也可以扩展体验；

· 产品发布时间：成立早、还没倒闭的需要高度重视，说明在功能良性积累的过程中商业化战略也佳；

· 企业在竞品的投入/营收/市场状况：可用于后续自己产品成本/盈利的估算参考；

· 产品定位：在**场景下，解决**用户的**需求，企业的标杆案例有哪些，覆盖哪些行业；

· 产品资质：销售许可证、软件著作权等。

2. 白盒分析

对产品所处的背景有一定的了解后，就需要深入体验产品，体验时首先看到的是冰山在水面上那部分看得见的用户体验与数据。

（1）功能模块

边体验竞品，边梳理产品结构，思考用户为什么产生了这样的需求，产品如何满足这些需求。

注意事项：多截图或录屏；功能背后有很多企业特有的因素，不能盲目抄袭。

功能模块分析可以从五方面入手：

a. 产品终端类型

每种产品终端的功能可能不同，目的也因此不同，借此可以了解竞品的闭环体系。如电子合同web端着重在线签署、合同管理和企业个性化配置，小程序及移动端则着重在线签署。

b. 功能框架

功能模块分析的顺序是先整体后细节，避免在细节处钻牛角尖，同时也对产品的功能有整体的认知。许多竞品分析报告会用结构图的形式来展现功能框架，但要对比多个竞品时用结构图不太直观，此时可以用表格来对比各竞品的功能模块，表格内容包括产品端、模块、功能和竞品名称。

c. 功能点

将框架细化，列每个功能下面的功能点，不同产品功能点的细节可能会有差异，将差异也标注至表格内。

d. 细节字段

再深入看每个业务中细节的规则，如一个参数配置项的定义域，一个页面里字段的差异，分析竞品这么做的理由，对于自己的产品来说是可以借鉴还是需要摒弃。

分析的结论就可以总结为可参考的功能（高优先级）、可参考的功能（低优先级）、竞品缺点和我们的优势几个方面。

可参考的功能和优化就加入需求池，后面规划产品功能迭代时，和其他需求一起综合考虑。

e. 交互和视觉

像细节字段一样记录下来，思考用户体验的不同，产品迭代时修改。

（2）数据表现

基于分析目的选择数据指标，收集竞品销售数据、功能数据等，如用户规模、下载/安装/访问量，看市场地位，用excel记录排序或观察增长趋势，思考什么事情对产品数据的增长有帮助或损伤，并分析竞品在产品生命周期中处于哪种阶段。

一些数据可以从第三方数据网站获得，如七麦数据。

（3）运营策略

收集资讯，观察竞品运营发展策略与方向。

（4）用户反馈

看用户吐槽的主要是什么问题，用户对这个产品更关注的是什么内容；现在是否已经改进，是否有更好的方式改进。

3. 黑盒分析

白盒分析获取竞品信息后，就需要进一步推测、思考产品功能背后的业务与商业战略，这部分就像隐藏在水面下的冰山，难以得出准确的结论，却至关重要。

（1）业务流程

业务流程是通过功能实现的，通过功能流转可以梳理竞品的核心业务逻辑。

可以从不同维度分析，比如从生产到消费的流程，或其它自己关注的维度。但无论从哪个维度，都可以从数据的产生开始，这和产品设计的思路是一样的。

与功能架构分析类似，结合自己产品的背景，思考竞品业务流程中哪部分是可以借鉴的。

（2）产品定位

了解产品背景时得到的产品定位可能是比较广泛的，在黑盒分析时，需要进一步分析竞品如何将功能与用户需求匹配，得出当下更细致的产品定位。思考的问题包括：

a. 典型的目标用户是谁；

b. 解决了这部分用户最急需解决的1~3个问题是什么（用户+场景+需求）；

c. 一句话描述需求的亮点和有什么独特卖点；

d. 解决用户问题的1-3个核心功能与流程；

e. 有什么围绕核心功能的关键考核指标；

f. 分析竞品在解决业务场景问题上的优劣。

（3）商业策略与战略

这部分可以从“点”与“线”两个角度分析。

“点”指时间点，借助商业画布模型，综合竞品功能和披露的应用案例等观察现阶段竞品业务及商业模式。商业画布的指标包括：

a. 方案闭环：用户需求、解决方案、价值主张；

b. 资源闭环：重要伙伴、核心资源、关键业务、成本结构；

c. 价值闭环：目标用户、渠道通路、客户关系、收入类型。

以下是几个重要指标的说明。

· 成本结构

一方面分析费用投入，包括运营费用、渠道开支等，供自己产品作参考，另一方面根据人力投入与产品能力配比分析开发难度，帮助自己的需求规划做决策。

· 渠道通路

找到竞品通过合适手段触达用户的重点渠道，分析成功的原因。

· 收入类型

总销售额=客单价*付费用户数，因此，可以衍生出三个分析维度。

a. 增长模型：用户数量、质量的增长预估；

b. 盈利模型：商业化模式与盈利预估；

c. 销售策略：

4P（Product,price,place,promotion）；

7P（Product,price,place,promotion,people,physical evidence,process）；

4C（Customer,cost,convenience,communication，首先把顾客满意度放在第一位，其次努力降低顾客的购买成本，然后关注顾客购买产品的便利性，而不是从企业的角度来决定销售渠道策略，最后以顾客为中心实施有效的营销沟通）。

需要注意的是，商业画布中一些信息，例如渠道通路、客户关系等是无法直接通过网络搜索得到的，往往需要线下问询销售、售前甚至竞品公司的朋友。因此，商业画布的分析维度不一定要填写完整，而仅仅只是提供一个分析的框架思路。

“线”指时间线，即竞品的发展策略。

从时间线起点开始，分析产品核心力量、早期核心驱动力，是技术驱动、运营驱动、销售驱动、资源驱动还是人脉驱动，思考自己的产品如何选择驱动力。

随着时间进行，关注竞品的产品迭代。

· 迭代速度：产品处于正常维护的情况下，迭代周期大多是半个月到一个月。如果很久都没有迭代了，基本上慢慢就脱离了竞品的范畴了。知道了竞品的迭代速度，就要定时去看一下他们的版本说明，了解最新动态。

· 迭代方向：竞品是在原来的方向上迭代，还是换了航线，当有大方向的改变时，需要关注背后的原因，进行深入的分析。

（4）产品架构

高级产品经理更关注产品架构，方法参考文章【一张图讲清楚产品架构，手把手教你画产品框架图】https://blog.csdn.net/pmcaff2008/article/details/78111282

（5）技术架构

技术人员则更关注技术架构，最好是能够找到竞品的技术架构图，提供给开发团队。

四、分析步骤

1. 明确分析目的

确定竞品分析报告受众和产品所处阶段，明确面临的问题，得出分析目的。

2. 了解行业，选择合适的竞品

从目的出发，结合行业分析报告、产业地图与市场用户情况，了解行业背景、竞对结构，确定相应类型的竞品的范围，然后选择合适的竞品。有以下三个选择竞品的要点：

a. 要根据分析目的筛选竞品

b. 竞品信息要可获得

由于B端产品实施、交付的特殊性，获取不到竞品信息是非常正常的事情，如果尝试过以下方法后还是完全无法获得，则无需费劲心思选择它了，抓紧时间换一个竞品，如某企业私有化部署的财务系统、人力资源系统，是不会轻易给别人试用的。

获取信息的方法有：

· 试用或购买友商产品：以甲方的身份、找甲方的朋友、找关系比较好的渠道公司或者用了竞品产品的客户借竞品来体验；

· 在竞品的官方渠道，如官网、公众号，看产品介绍、产品手册、白皮书、产品培训课程等，从夹缝中找有价值的信息；

· 找竞品公司销售或售前经理拿产品的功能清单；

· 行业内领头的科技类媒体、研究机构、评分网站上查找相关报道内容；

· 向自己公司售前、商务、领导、客户了解，拿竞品解决方案PPT、产品文档等资料；

· 善用信息平台搜索，如人人都是产品经理、微信搜索、知乎、简书等等；

· 参加行业的展览大会，留意参加展览的竞对；

· 企业信息查询：企查查、天眼查这类企业信息查询平台上查找。

c. 参考客观指标进行筛选

参考用户群情况、功能匹配度、功能亮点、下载量&使用量、热门程度等指标，选择合适的竞品。

3. 了解竞品背景

4. 根据分析目的选取合适的指标进行分析

· 新产品/产品重构：行业与市场发展情况与发展空间、产品定位、用户画像、用户矩阵、业务模式、业务流程、产品架构与功能模块等；

· 新技术应用：新技术应用场景有哪些？解决了哪些业务问题？效果如何？如何在产品中应用、实施？需要什么资源等等；

· 产品商业化：目标行业与客户、产品提供的核心价值（用**产品解决**业务或管理问题）、产品盈利模式、产品交付与服务模式等。

5. 形成有效结论

结合产品分析和商业化分析结果，分析该竞品的哪些因素是成功的最关键的因素，相比其它竞品，有什么不同，有什么壁垒，客户为什么会买单等。整理出竞品可以借鉴的地方、避免踩坑的缺点，提出自己产品的改进建议，得出市场是否有新机会，与竞品竞争的方法如何等等结论。

竞品分析报告的受众不同，结论的角度也不太一样。以下是两个较为特别的角度：

· 面向销售：销售要在客户处体现自己产品的优势和价值，甚至需要在技术参数上控标，售前或销售就需要知道自己产品相对于竞品的优势在哪里。因此输出的竞品分析报告最好是表格形式，可以清晰呈现产品差异。甚至产品经理还可以提供一些销售话术供销售参考。

· 面向研发：将竞品的技术特点和实现路径等信息反馈给研发同事，供他们预研和评估，便于了解技术可行性。

6. 整理出竞品分析报告

文档内容包括体验环境、基本信息、企业分析、产品分析、商业化分析、结论、下一步计划和目标、参考资料等等，报告的格式有PDF、PPT、网页。

7. 信息同步

将分析报告与团队成员分享，看看从其他人的视角能否发现新的突破点。

8. 及时跟进

最终总结的结论或需要跟进的需求，及时与团队同步，需求评审通过后加入迭代计划中。

五、注意事项

1. 技术无所谓颠覆，市场也无所谓颠覆，技术和市场的组合才具备颠覆性。——克里斯坦森

竞品分析就是洞察技术与市场相结合的产品解决方案。

2. 内容忌大而全，拘泥于分析报告的形式，要控制篇幅。

3. 二三手数据不能保证结论一定正确。

4. 应根据分析过程有理有据地得出能够指导下一步工作的结论，避免强烈的个人倾向。

5. 需求来自于用户，而非来自于竞品，不能依赖通过竞品分析找到真正的用户需求。

6. 除了国内竞品，国外竞品也可以考虑，特别是国外该市场发展比国内成熟很多的时候。

7. 竞品分析难点

· 获取产品资讯问题：公开信息少，找不到可以深入体验的竞品；

· 分析思路问题：B端产品功能多且复杂，不知道怎么入手；

· 深入挖掘问题：个人能力和视野局限，看不到冰山底层的东西，竞品调研的内容永远停留在功能上，比较浅显。

遇到困难时思考：在哪一步遇到了困难无法继续？为什么？然后再有针对性地去解决，提升自己。

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以上就是B端产品竞品分析的方法，C端产品由于面向用户群体及业务特点不同，分析维度也会有所不同，但思路还是相似的。前期学习竞品分析的时候可以先看看网上别人的竞品分析报告。

本文会在实践与阅读中不断更新、优化。