日更No.2|如何打造完美团队

      参加工作12年，从最初的一名普通教师逐渐成长为学校的一名管理者。作为一名教师时，多年来和学生打交道，在实践中也总结出了不少经验，所以在教学、学生管理等方面还算是“游刃有余”，自己的许多想法能够实现，而且效果不错，学生们也喜欢。当我成为年级主任，成为学校的一名管理者后，最初我并不认为，这会给我带来多大的改变，做好自己的教师工作，顺便上传下达一下就可以了，没有多少“技术含量”。然而事实并非如此，我发现我的工作量变大了，觉得老师们都很辛苦，学校下达的指令，我能做的就直接做了；有的指令自认为可有可无，也就在我这里“消化”了......慢慢的，老师们开始变得越来越“松散”，我却忙得团团转，这时我才意识到问题的严重性，成为一名管理者，如何管理团队是一门很大的学问。

      今年因为怀孕，办公室里的老师也都非常照顾我，我也试着借此调整自己的管理状态，我把手里的任务分解，征询他们的意见，然后让他们去负责，结果发现他们做的比我还好，保质保量又能及时完成任务，之前都是我一人忙碌，不是忘记这个就是忘记那个，质量还不高。对于小中考的年级，我们也都有着共同的目标——为学生们的小中考努力，有了核心导向，有了任务分配，大家的热情也越来越高，年级的氛围也更加充满正能量。

能整合团队的能力叫组织力

      古典老师《你的生命有什么可能》一书中写到“未来职场的三种核心竞争力是知识、技能和才干；而提升竞争力的策略则是终身学习、整合能力以及能力、资源的“翻译”（即迁移、转码）能力。”

      能整合自身的能力，叫竞争力；

      能整合团队的能力，叫组织力；

      能整合公司的能力，叫领导力；

      能整合行业的能力，就是改变世界的能力。

      当看到文章中的这段话时，我也在对照自己，我在哪个阶段呢？

      呵呵，我正在奔向第二阶梯——不断学习整合团队的能力，提升自己的组织力。

      线下的实体团队需要拥有整合团队的能力，对于现下非常流行的社群化的线上团队的管理更需要具备组织力甚至领导力。线上团队由于很多伙伴都未曾谋面过，只因共同的爱好走到一起，想要让团队发展的更好，走的更远，那么从最初团队组建时就要思考“如何打造完美团队”。

如何打造完美团队

                                       

        秋叶老师的《如何高效读懂一本书》中，除了解决“没空读书”“怎样读书”“读了就忘”“怎样做读书笔记”等问题，还在中篇的“学以致用”中围绕如何提升工作效率来展开方法论的解读，让我收获很多。

        德雷克斯勒——西贝特团队绩效模型吧项目团队生命周期分为七个阶段：1.导向；2.建立信赖；3.厘清目的；4.承诺；5.执行；6.高绩效；7.更新

        秋叶老师在书中进行了详细的解读，也让我不断思考团队管理中需要做什么，应该怎样打造完美团队。

        1.导向。一个团队的组建首先要确定一个方向，这个团队要往哪方面发展；其次，要寻找或者确定与此方向一致的成员，即恰当的人员配置。组建核心团队前，先想好这个团队需要哪些能力和技能的人，而不能只是为了凑人数而随便拉入成员，这样会为后面的发展带来隐患。

        最初我们网络团队的建立也是确定了发展方向的，但是在人员的选择上，其实还是抱有先凑数的心态，后面的工作没有具体想好怎样执行，就开始几乎零门槛的吸纳成员，导致刚开始成员热情澎湃，因为后续缺乏管理，导致成为了“半休眠状态”的群活跃模式。

        因此，选择志同道合、认同团队理念的成员很重要。

        2.建立信赖。团队初组建，要加强成员之间的互动，加速彼此之间的了解和磨合，也在这个过程中及时发现哪些成员是不合适的，或者是一直处于“潜水”，传递负能量等不利于团队组建和发展的，及时请出团队。这些“淘汰”的成员或许不是因为能力或者性格等问题，或许是因为与团队的发展方向和成员理念不一致而造成，总之，选择适合团队发展的才是最好的，在这个阶段，当“老好人”是大忌，很多时候，碍于面子、碍于人情，就留下了，也依然会为后续的发展带来隐患。

        有时会听到团队伙伴说：“XX很热情，想要为团队干些什么，我就把他拉进来了。”

        我会问：“来了能干些什么？”

        “先拉进来再说，哪里有需要了，就让他干什么”

        “......”

        当发现这些成员并不胜任团队工作的时候，有碍于情面，不好意思将他们请出团队了，逐渐形成恶性循环。

        3.厘清目标。团队方向、成员基本确定后，接下来就是制定具体目标了。团队成员要拥有共同的合作愿景，为什么大家会聚在一起，为了实现一个怎样的共同目标，或者要一起解决一个怎样的挑战？目标要具体且有可执行性。

      当确定目标后，团队成员要彼此知晓，这里依然体现的是彼此互动、沟通的重要性，有时团队领导者彼此了解了奋斗目标，就开始按照想法去实施，然而其他成员还处于不知或者懵懂的状态，这就会导致在执行过程中出现偏差。

        4.承诺。这里的承诺指的是执行策略。团队目标一旦确定，下一步就是如何去执行的问题。当然前提条件还是上述据点，目标具体很重要，团队沟通很重要，否则在执行的过程中会导致走错方向，可能会做很多无用功。在此，领导者的执行策略做到切实可行很重要，否则一开始就偏差，后面再回到正轨上来就更困难了。

        反思团队管理，最初的执行策略路径设计还算清晰合理，但走着走着就发现速度放缓了，有的就干脆放弃了，总结原因发现诸多方面的问题：

      a.成员不清晰目标发展；

      b.执行策略只是路径框架，对于初次接触的成员，没有形成流程化可执行的方案，导致各自的理解与执行与团队出现偏差；

      c.执行过程中反馈不及时，导致没有及时纠正。

      因此，对于执行策略，除了相应的合适路径设计外，还要做好备案或者应急预案，另外执行过程中的反馈也非常重要。

        5.执行。目标、策略制定好后，就是执行了。先确定好成员适合的岗位，然后务必分工明确，且确定这件事情有谁来做，何时做，怎样做？

      对于领导者来说，我们要考虑这项工作谁来完成比较合适，而不是因为他有时间、有热情就让他来做，作为团队工作，热情很重要，但是我们更注重的应该是能力和完成这件事情的效率。

      在这一环节中，还有非常重要的一个前提就是信任。既然决定把这项工作交给负责人，和他确定好方向后就放手让他去做，而不是事无巨细的去时刻的监督和指导，或者无故插足这项工作的决策。

      6.高绩效。当前几项团队成员确定项目目标、确定执行策略并分工明确的各自完成时，就会逐渐形成呈现良好的态势，当顺利完成一项任务时也会获得成就感，从而更加坚定团队成员间的凝聚力和自信心。当然作为一个领导者，不能停留在和其他成员一样从事事务性的工作中，而是更应该给团队谋福利，团队的能力和个人的收益也是同步的，这里的收益不一定局限于“金钱”，也可以是个人能力的提高，更广阔的平台搭建等等。

      7.更新。当一个具体的项目完成后，下一步需要做什么，团队为什么要继续走下去，要不断的更新迭代，才会让团队更加有动力。

        当然对于一个团队来说，也不仅仅停留在最初的几个核心成员，随着项目的增多，团队也在不断的更新迭代中，在完成团队项目的过程中，我们也更加注重团队成员的培养，因为很多成员就是抱着奉献、成长的心态进来的，我们不能只要求成员付出而不要求学习和成长。

如何培养团队成员

      秋叶老师在书中也给出了方法和建议：

      1.指导。成员从不会到会的过程中，我们要教，要给成员提供具体而明确的指令，而不是交给他一个任务，具体怎么做，自己考虑去吧。这样他自己琢磨研究耗费大量时间，也痛苦的不得了，当任务期限到时，你发现完成的不好，你也痛苦的不得了。

        2.辅导。和成员多沟通、多交流，所谓的教不是直接告诉他怎么做，而是引导成员自己所思考，自己去寻找答案。有时我会接到成员的留言或电话：“XX老师直播设备不合适，有杂音怎么办？”“XX助教，我给她安排的值班时间，她没空怎么办？”，于是我开始一一回答解决，或者亲自上阵测试设备、调整值班老师，这就像彭小六老师说的“别让猴子跳回到你的背上”。本身自身事务繁忙，你再拿出精力去解决这些问题，你还会有时间去规划和统筹整个团队的事情吗？

      3.支持。鼓励成员的看法，给予合理化的建议，在可行的基础上多采纳，帮助成员树立信心，敢于承担。在这方面，同样需要的是信任。

        4.授权。一旦成员拥有了可以独当一面的能力，就可以尝试让成员组建和培养自己的团队，去独立承担和负责运营项目，当然刚开始为了防止方向走偏不能过度放权，逐渐的放手，让成员独立承担，所谓越承担越成长。

      在阅读和梳理“怎样打造完美团队”的过程中个，我也在结合目前在做的团队管理做反思与思考，也在思考下一步我可以组建一支怎样的团队，规模不再大，而在精；如果我拥有一支团队，我会怎样去管理和运营。理论只有结合实践，才会让自己真心领会文中的精髓。

我的思维导图笔记