五步搞定宽带薪酬设计
经常有HR找到小编说：
“我们公司要改革薪酬制度，老板让我做宽带薪酬设计，我两眼一抹黑！”
“宽带薪酬和‘宽带’有什么关系吗？”
“我为了搞清楚宽带薪酬，天天脱发……”
作为大家最贴心的小伙伴，我决定，今天就和大家一起把宽带薪酬搞搞清楚！
先来看看，宽带薪酬是什么？
宽带薪酬是指：
对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬，这个“带”其实有两个意思：
一是指工资级别幅度；
二是指工资幅度所包含的职等范围。
对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成相对较少的职等以及相应较宽的薪酬变动范围。
宽带薪酬的特点是——压缩级别。
将原来十几甚至二十、三十个级别压缩成几个级别，并将每个级别对应的薪酬范围拉大，从而形成一个新的薪酬管理系统及操作流程，以便适应当时新的竞争环境和业务发展需要。
宽带薪酬的优势：
有利于职位轮换与员工职业生涯发展；
有利于创造学习型的企业文化，关注员工技能和能力的提高；
有利于推动工作绩效；
有利于适应企业战略动态调整的需要
那么，如何设计宽带薪酬？
其实，只需五步！
1
岗位价值评估
建立宽带薪酬标准的第一步是对企业所有岗位进行分级，建立岗位薪酬的等级标准。而岗位价值评估是薪酬分级的基础。
因此，建立宽带薪酬等级标准的第一步是对企业所有岗位进行岗位价值评估。
岗位价值评估的方法有很多种，本文重点介绍两种简单方便操作的两种方法。
第一种岗位价值评估方法叫
美世IPE2.0（International Position Evaluation）。
这套岗位评估系统共有7个因素，16个维度。
简单说来，就是对企业中每一个岗位在7个因素16个维度上进行评估打分。
图1 美世IPE2.0岗位价值评估因素
第二种岗位价值评估方法叫因素法岗位价值评估，也叫28因素法。
企业因具体情况不同而选择不同的评估因素，因此通常不会28个因素全部使用。有的企业选择24个因素，有的企业选择21个因素。
表2 因素法岗位价值评估维度
岗位价值评估的两个核心价值：
通过岗位价值评估，参与评估内部专家系统认识企业所有岗位的价值，是一个增加互相了解的深度沟通机会。
通过岗位价值评估，对所有岗位的相对价值进行评估打分，划出岗位相对价值层次。
因此，岗位价值评估的程序比较重要，下面是可以参考的岗位价值评估程序：
1、根据组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）的统一节奏逐项打分；
2、打分完毕后，评估委员将打分结果以举牌示意方式告知组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）；
3、组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）负责录入结果，并计算偏离率；
4、打分偏差较大的内部专家说明自己的打分理由，评估专家委员会现场讨论，充分论证的基础上达成共识；
5、如果讨论结果达成一致，相关内部专家修订打分；
如未达成一致，组织者（人力资源部或者第三方咨询机构）给予专业建议，一把手予以确认；
按照上述方式进行下一项打分。
2
对岗位价值评估数据进行分析
表3 某工程企业的岗位价值评估数据（部分）
在数据分析的基础上，对企业所有岗位划分薪酬等级。
表4 某工程企业岗位薪酬等级示意表
3
结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬表
在薪酬等级明确的额基础上，结合内外部薪酬数据测算宽带薪酬标准，首先要明确宽带薪酬的几个核心概念：
幅宽：每一薪酬等级的级别宽度，反映同一工资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪酬上的差异。
一般说来，工资等级的幅宽随着层级的提高而增加。即等级越高，在同一工资等级范围内的差额幅度就越大。
一般宽幅区间为：50%-150%
递增系数：心理学研究，工资增加8%左右，员工有感觉；工资增加15%，员工有明显感觉；当工资增加30%的时候会产生明显的层级感。
因此，工资等级递增系数一般在30%以上，层级越高，递增系数越大，层级越少，递增系数越大。
档差：每一级工资从最小到最大的等比差距。
档差=（等级最大值-等级最小值）/（档位数-1）。
重叠度：相邻两个工资等级的重叠情况。主要是由每一等级基准岗位的市场水平所决定的。
重叠度从某种程度上能够反映公司的薪酬战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等级越高重叠度越低。
一般重叠度在20-40%左右。
重叠度=（下一级最大值-上一级最小值）/（上一级最大值-上一级最小值）。
在以上工作的基础上，选择宽带薪酬的档级。
所谓档级，即每一薪酬等级里面会划分为很多档。
通常档级为奇数，要么5档，要么7档，要么9档。根据经验，建议薪酬档级设为9档，档级越高，薪酬晋升空间越大。
截止到目前，我们明确了企业的薪酬等级和档级。
假设薪酬等级7等，薪酬档级为9档的话，我们就可以开始进行宽带薪酬标准测算了。
首先是确定最低一级中间数值，也叫中位值。这个数值一般通过岗位价值评估数据和岗位薪酬标准获得。
找到岗位价值评估在一级的员工，统计这些员工的薪酬，取平均值，作为测算的起点。
当然这只是一个一般原则，具体测算过程中还要根据测算结果进行调整。无论如何，先要在这个原则上开始测算，这是基础。
假设这个数为1500。
接下来，我们要根据宽带薪酬理念，模拟薪酬宽幅，假设1级宽幅为80%；
测算出1级的1档工资=1500/（1+80%/2）=1071
测算出1级9档薪酬=1071*（1+80%）=1928。
然后，确定档差。
档差=（本级最高值-本级最低值）/8
1级档差=（1928-1071）/8=107，则可以得出1级所有数据。
表5 薪酬档级示意表
在此基础上，模拟每一等级的递增系数。
每一级的递增系数不一样，层级越高，递增系数越大。
为描述方便，假设均为30%，则可以得出所有等级和档级的数据。
表6 宽带薪酬试算表第一步
以上工作完成后，结合企业薪酬策略、内外部薪酬数据综合调整幅宽、递增系数、重叠度。
下表是某企业调整后的宽带薪酬表。
表7 某工程企业调整后的宽带薪酬表
4
将岗位套入薪酬等级
在宽带薪酬标准确定的基础上，结合岗位价值评估确定的岗位等级，把所有岗位纳入新的宽带薪酬体系。
表8 某工程公司岗位套薪方案
5
将所有员工套入薪酬等级
在岗位套薪的基础上，高管进行讨论，确定每个岗位上的员工具体的薪酬套薪方案。
整体上，按照就近就高的原则对员工进行套薪。
也就是说，根据员工所在的等级，结合员工历史薪酬，按照比现有薪酬高的最接近的数套算。
员工套薪的时候会出现两种例外情况：
一是现有薪酬标准高于最高档；
二是现有薪酬标准低于最低档。
1. 现有薪酬标准高于最高档
产生原因：
1)任职时间较长；
2)属于挖来的优秀人才；
3)公司的重组；
4)未作调整的薪资结构；
5)岗位的重新配置；
6)优秀的业绩表现
调整建议：
1)不包括在基本薪资内的一次性补贴-津贴、奖金；
2)递延的薪资；
3)晋升；
4)无增长；
5)更新薪资结构
2. 现有薪酬标准低于最低档
产生原因：
1)新招聘；
2)新的/迅速的晋升；
3)公司的重组；
4)薪资结构的调整；
5)业绩较差；
调整建议：
1)提供试用期；
2)提高至最低薪资点-一次性增长、更经常的薪资增长；
3)降职或解雇；
下表是某企业所有员工套薪方案。
表9 某工程公司岗位套薪方案
至此，一个符合企业薪酬策略、规范科学的宽带薪酬标准体系就构建完了。
原理比较简单，过程中的测算和调整会比较多，需要充分考虑各种因素后最终形成方案。
应用宽带薪酬需注意的问题
1
注意宽带薪酬的调整
任何薪酬体系都不是一蹴而就的，即使是目前十分适用的薪酬制度，在企业的未来发展中也可能成为一大障碍。
因此，HR要注重时刻评估宽带薪酬制度的效果及满意度，一旦发现不合理之处及时进行调整。
尤其当发现宽带薪酬在公司内并不适用的时候，更应当立即抛弃，不要过多关注所投入的历史成本，也不要盲目跟风，做到当断则断。
2
注意成本的控制
由于在实行宽带薪酬制度的企业中，管理者在决定员工工资时有更大的自由，人工成本有可能大幅上升。一项调查表明，在宽带薪酬结构下，薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。
所以在执行具体的宽带薪酬模式的时候，HR要具有成本管理的意识，认真分析并制定合适的薪酬浮动比例和薪资级差。
不能为了保证企业内部的和谐，盲目提高员工工资，增加无谓的人工成本。
3
注意职位晋升的受阻
由于宽带薪酬体系抛弃了以岗定薪的传统薪酬模式，所以在执行过程中可能面临着员工晋升不明显或者长期工资涨职位却不涨的情况。
受中国等级观念的影响，很多人将职位晋升视为职业的成功。由于宽带薪酬体系的实施，组织内本身的职位等级并不突出，很容易使员工在缺乏职位晋升的情况下丧失工作的激情与动力。
所以HR在执行宽带薪酬体制的时候，要注意采取合适的激励方式以弥补由于职位晋升问题给员工带来的消极影响。
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