内容运营必须要追求10W+吗？| 如何进行有效工作目标设计

2020-03-26  本文已影响0人  王辛朋朋

这两天，在脉脉上看到一个话题，叫「内容运营必须和“10万+”挂勾吗？」，话题并不火热，观点也很浅显，大概就是说上海某公司运营总监认为，10W+虽然没用，但是必须考核，一方面因为股东、公司都在看数据，另一方面是没有找到其他方法来考核。不仅如此，我在评论区还发现了这一条。

来自脉脉

“没有更有效”这五个字勾起了我杠精能量的爆发，10W+有效吗？那不如这样，我们一起来思考一下，是否真的没有比10W+更有效的考核目标了呢？

10W+是否是最有效的考核指标

关于“10W+可如何达成”，网上的教程很多，现在也有很多新媒体课、文章都有教大家如何完成10W+，除了常规的写作技巧与运营技巧外，我大概总结了三点：

1、冲突感：引起读者思想冲突、反思、共鸣，对文章产生强烈兴趣
2、有价值：让读者有认同感或极度反感
3、传播性：分享操作能够彰显读者自身的思想价值，或满足用户分享行为的心理预期

这些说的都对，内容运营的工作目标，一定是需要考核内容质量，所以这些确实是一些标准方法，但追求“文章创造阅读量”的行为，与“某条广告火了广告公司而客户产品没卖出去”有什么区别？

有人说，10W+就是流量，互联网时代，流量就可以近似等于钱，那为什么我会说10W+并不是一个有效的考核目标呢？

· 10W+并不等同于有效流量

作为营销人员，我们必须要认清一点，有效流量才能转化为收入，比如一家美容院开在写字楼的地铁口对面，每天店前人流量巨大，但该场景下，用户更具有其他目标性（上下班），以至于进店量少的可怜。

再比如，在去年热闹的「张雨晗YuHan」事件后，我们也都知道，流量数据方面，价格并不贵，如果说设定的目标是每月5篇10W+，核算市场价，应该也不会高到哪里去。

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· 相比10W+，衡量工作价值的指标应该更加精准

精准的目标往往能够让工作更有针对性，10W+代表了图文打开的次数，那么这个指标能够说明的是文章写得好还是标题写得好呢？10W+的打造有太多的因素：标题的创意、文章的选题、封面的设计、粉丝的数量、推广的渠道、是否有促转发的活动等等，这些因素究竟现有的团队或者公司资源是否具备。如果我们看到的目标是电商公司的订单量，咨询公司的销售线索，或者说线上营销专题页面的有效访问量等等，这些反而能够让员工有更好的商业参与度，也有了努力的方向；

回归商业本质，无论是何种方式，对C端用户或者B端客户的价值究竟是什么呢？挣一笔钱就跑吗？如果是一名负责内容方面的普通运营人员，我会觉得这是认知的问题，可如果是一名管理者，那这是不是职业素养或策略能力的问题呢？

那“10W+”目标之外，我们可以选择什么作为工作目标呢？或者说我们有什么方法可以找到有效工作目标呢？

工作目标欠妥，往往是在根源出了问题，是因为没有找到工作背后的商业价值与定位，所以无论后面如何进行梳理或拆分，都无济于事，通过以下思考路径，可以找到绝大多数业务模式下的工作目标：

1、重新理解业务，重新定位自己
2、策略思考路径，合理拆分目标
3、上下沟通，信息透明

具体如下：

重新理解业务 重新定位自己

不论我们思考的主体是团队还是个人，都是企业商业链路中的一环，都是在为企业营收所服务，都是在为企业的用户所服务，所以，思考清楚业务的核心用户是谁、业务的发展阶段在哪，正确理解公司的业务以及你或者你的团队在公司商业链条中的定位，才会让之后的动作有的放矢。

比如一家电商公司的营收公式可能是「流量 * 转化率 * 客单价 * 复购率」，内容运营岗位可能所处的部门是电商部门或者是市场部门，这两个部门在公司所承担的业务方向又有所不同，市场部门可能更多的是为了企业的品牌传播以及流量获取方面努力，而电商运营部门，更多的是在为转化率努力。那么内容运营由于不同部门的目标不同，工作重心一定意义上也就有所倾斜。

再比如一家toB的咨询服务公司的营收公式简单来看是「销售线索 * 销售转化 * 续费率 * 客单价 」，那么内容运营根据企业发展的不同阶段，自然也有不同的目标，比如说业务初期，销售线索奇缺，所以，内容运营团队制造什么样的销售弹药以及用什么样的方式来获取更多销售线索，就成了重中之重的工作目标。随着业务慢慢发展，销售线索获取的难度降低，销售团队的消化能力不同，再或者业务在做更高效率的转变，内容运营的工作目标就可以向续费率或者销售转化方向去负责。

重新理解业务与自己的工作内容，实际上都是在思考，自己在整个商业链路里是什么样的存在，究竟为什么指标在服务，可以创造什么样的价值。

整盘策略思考 合理拆分目标

整盘策略思考不是说要研究下业务的发展策略，很多情况下作为底层员工，是很难参与到业务发展的讨论中的，而是说，我们要将自己或者团队的目标，针对现有情况进行策略思考与目标拆分，从而让工作目标能够循序渐进的有节奏的执行下去。

之前见过一些管理者，他们在做目标规划是，基本就是，“这个月我们要做到 xx W流量（或者xx个订单量），给新媒体组30%，给推广组50%….” 看似之前做了很好的策略思考而做出的目标布达，而实际上拍脑袋的成分居多。那这时候作为接收命令的一方该如何去做呢？

举个例子，电商团队要完成300W GMV的目标，拆分到内容运营身上可能是从内容跳转到产品专题页的访问量20W，那内容运营可以通过哪些方式完成这20W访问量的目标呢？这时候，就可以建立每个岗位目标的一个公式，从而进行合理的策略思考，比如：

有个注意点就是，以上方法要根据具体情况进行使用，比如说业务初期没有老用户那就不要硬去幻想如何增加老用户访问量，公司的渠道运营还没有做到很多的渠道上，那就可以换其他的思路来思考。

根据不同的目标拆分形式，就可以设定不同的策略来完成目标，比如：当使用流量链路拆分，就可以看到工作重心可以不单单去思考「如何增加流量」这一选项，也可以通过增加内容的传播、或者增加点击率的方式最终靠近后有效访问量的目标，比如：在图文底部增加裂变传播的小活动；针对不同场景不同类型的用户，缩短用户路径增加专题页面打开率；让流量有节奏的输入，每周前三天吸粉为主，后两天利用优惠、福利的形式促使转化等等。

当然如果思考过程中发现，很多目标拆分下来，现有的企业资源与团队架构难以实现目标，这个时候就可以找leader聊一下你的困境，将你的思考方式阐述清楚，好的leader自然也会去思考说，到底这个最初的目标或者说业务发展的规划是否有不当的地方。

所以，整盘策略思考，不是去思考去做更高维度的工作，而是让自己站在更高维度去思考核心目标，合理拆分细化，最终战术打法、核心发力点也就显现出来了。

上下沟通 信息透明

上下沟通的目的是，一方面是同步信息与认知，建立共同的目标，另一方面是为了更好的协同工作，提高工作效率。

与leader确认工作目标拆分与工作计划，不是把你的风险转嫁给了leader，而是增加leader对你的工作的信任，降低日常工作中的沟通成本，也有助于leader对整个业务的发展把控，当一些意外情况的发生，也能有更精准的判断。

当然除此之外，在日常工作中，难免都会遇到当下的能力或职级无法解决的问题，而前期的沟通与同步也加强了leader对于目标与规划的认可，在这时向leader寻求些帮助，也有助于工作能够更高效地完成。

对于基层管理者，向下沟通，让信息透明也是很有必要的，让下属能够认识到“自己的工作究竟在为什么目标所服务”、“目标为什么如此设计”、“整个团队大家的分工如何”等等，更有利于提升下属的自我驱动力、执行力与团队凝聚力。

另一方面，在做团队的目标沟通时，难免还会遇到同事间互相甩锅的情况，这是因为大家都在为自己的工作目标负责，而忽略了团队的整体目标是什么，所以，信息透明的价值也正在这里，让大家有目标共识，那就是提醒大家，团队的核心目标是什么，成员彼此的目标是什么，让伙伴间都能够站在更高维度去思考问题，减少日后工作中不必要的摩擦。

写在最后

不同团队与业务对目标的定义，目标的价值均有不同，有的是为了切入市场，有的是为了获得下一轮融资，还有的可能是为了生存下去，所以，针对不同层级、不同团队、不同人员进行有效的工作目标设计，对整个人效的提升，对最终企业营收的结果，自然就有不言而喻了。

没有人喜欢当愚蠢的老板，也没有人喜欢做没有价值的员工，如何去做有效的工作目标设计，你可以参考一下三个步骤：

1、重新理解业务，重新定位自己
2、策略思考路径，合理拆分目标
3、上下沟通，信息透明

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