做一个会提问题的人

出差的时候，带了一本据说是“批判性思维领域的圣经”的书，美国作者尼尔·布朗与斯图尔特·基利合著的《Asking The Right Questions  学会提问》。读完之后，果然，有很多的真知灼见。

正好，最近有一个创业的朋友在做一个纠结的决定：是否要和他的合伙人分手？他在请教我的时候，我就用这本书上的几条法则来提问，结果，让我的这位朋友茅塞顿开。我就结合这个案例讲一下我常用的几个提问技巧。

案  例

康利是大伟的一个好朋友推荐给他的职业投资人，两人初次见面，相谈甚欢，在公司O2O发展上有着共同的使命与愿景。几次深谈之后，大伟决定吸收康利成为自己的合作人，双方约定，康利负责资本市场的融资，公司的内部营运管理依然由大伟亲自掌管。

半年之后，大伟发现有两个高管相继离开，人事总监在与两位高管面谈后反馈的信息是：他们看不惯康利插手他们公司日常管理的做法。

现在大伟的纠结是：让康利离开，自己马上会失去一个不错的融资渠道；不让康利走人，后面的高管也相继离开将是公司无法承受的损失。

我在听完这个案例之后，就用了《学会提问》一书中的三个技巧：

1、拓宽思路，找到rival causes（替代原因）

我的提问是：你觉得高管离开除了合伙人插手的原因，还有什么其它可能的因素？这个问题让我的朋友陷入了沉思。在搜索可能的原因时，他的焦虑感似乎减缓了许多。我最后总结道：没事，你现在不必给我全部的思考可能性，你回去有空自己慢慢梳理。

这个寻找替代原因的提问，可以让人从聚焦的单一问题点中抽离出来，以一个更完整的思路去把握整个大局。

2、淘金式思维，screening reasoning，认真筛选获得的信息。

我的提问是：你是如何确认高管的离开就是合伙人的插手引起的？我的朋友脱口而出的回答是：人事总监告诉我的啊。我的朋友是个反应灵敏的人，这句话回答完，似乎就意识到了有什么不对，就嘟囔了一句：莫非人事总监在搞事？

我的点评是：我不能帮你作这个判断，我提这个问题只是想提醒你，如果这是你得出结论的唯一信息源，你要再仔细甄别这条信息中的每一个细节。

与淘金式思维相反的是海绵式思维，对听到的信息全盘吸收。我们往往会对信任的人用海绵式思维来接收他们发布的信息，但每个人都有自己的个人利益的，理解这一点，你就不应该盲目接收所有的信息。

3、区分“事实”与“观点”，分清descriptive（陈述性）与prescriptive（规定性）之间的差别

我们的大脑常常被“该不该”的观点所绑架，而混淆了对“是不是”的事实性判断。合伙人“该不该插手”与“是不是已经插手了”是两个完全不同的问题。

所以，我的提问是：有哪些证据证明了合伙人已经插手了？我的朋友在这个问题面前愣住了，思考了一会，说了这样一句：我得把这件事证实了才来向你讨教。

这第三个问题是我们国人常常陷入的思维误区。我在讲“高效能人士的七个习惯”中，讲到“Principle”这个概念时，特意要花时间去纠正中文译版中把Steven Covey讲的Principle翻译成“原则”的错误。这本书里讲的Principle是不以人的意志为转移的“规律”，而翻译成“原则”之后，就降格成“价值观”了。

原则是基于主观价值观构建的。你有你的原则，我有我的原则，但规律却不分你我。在一个把原则等同于规律的语境中长大的人，是特别需要有意识地去区分prescriptive（观点性描述）与descriptive（事实性描述）的区别的。

最后，摘引几位名人对这本书的书评作为结语：

“如果你不改变问问题的方式，你永远都不会成功。

——现代管理学之父 德鲁克

“教育的真正目的就是让人不断地提出问题、思考问题。

——哈佛大学名言