你的灯亮着吗？

《你的灯亮着吗？》是系统论教授唐纳德·高斯和软件专家杰拉尔德·温伯格共同撰写。第一次读起来的感受非常奇特：每个字都看懂了，却有种晦涩不明之感，也许是翻译的缘故。寓言式的写作风格让人觉得道理不经作者点明就觉得模模糊糊，到看到点题句时又禁不住想“原来如此”。事例的选择有些非常容易理解，有些却和我们的生活过于遥远。考虑到成书是1982年，大概是因为年代和环境都有些差异的缘故。再次看时，发现书本的结构其实是层层递进，逻辑严密的，也产生了一些新的疑问。

先上目录让大家有一个基本的框架概念

        1. 问题是什么？

        2. 这次的问题是什么？

        3. 问题到底是什么？

        4. 问题该由谁解决？

        5. 问题来自哪里？

        6. 你真的想解决问题吗？

第一部分 问题是什么？

第一个故事讲的在梁龙大厦还有大量空房的情况下电梯已经无法满足运行要求，楼里的工作人员抗议并和大厦房东斗智斗勇的故事。视角是通过积极的问题解决者-邮差展开的。作者在提出几个解决措施之后忽然笔锋一转，问读者：问题的本质是什么？

这时读者被问住了，作者又徐徐展开：

1. 谁遇到了问题？不同角度看问题，解决方法大不同：上班族-怎样花最少的时间何经理、受最少的气完成工作；房东-如何减少投诉；高管-避免任何形式的劳工联合、罢工等

2. 问题是什么？一个非常抽象的定义-问题是理想状态和现实状态的差别。选择就是调整理想状态或者改变现实状态。

邮差想出让等电梯时间显得不那么长的办法，通过加镜子以及涂鸦的方式转移职员们的注意力。然而当电梯的问题被维修工程师们轻而易举解决的时候，却造成了地铁站入口一下挤进过多的人，导致房东被挤下站台摔死。

虽然作者没有继续提点读者，但我相信给房东安排的这个结局其实是在警示我们-一个问题的解决可能意味着新问题的产生，这点在后文也有提到。后记里提到邮差遇到隔壁大厦的房东科威尔，科威尔说他很愿意借电梯给梁龙大厦，甚至愿意出钱修人行通道，似乎原本有些天马行空的想法也并非无稽之谈。也许，解决问题还需要一点想象力（和幽默感）。

第二部分 这次的问题是什么？

比利受某公司委托要用程序解决竞标价格问题，最后比利却用逻辑和简单的推算得到了答案。后来比利跳槽到另一家公司，发现该公司也为其他竞标人提供了类似的服务，是通过“程序”的笨办法实行的。进一步思考之后，比利认为所有的竞标人都进行了类似的作弊行为，但是最优解究竟是欺骗其他公司还是坚持真实的报价，作者认为是在其他公司作弊时诚实的报价是最优解，因为可以毫无愧疚地要求政府公开竞标的数据。作者给出的中心思想是：

1. 不要把别人的解决方法作为问题的定义，当这个解决方法由你提出的时候尤其如此。

2. 如果你解决问题太过神速，别人根本不相信你真的解决了问题

3. 哪怕问题被解决了，你也无法你的问题定义是正确的。问题甚至是永远无法解答的，也就没有一劳永逸的‘最终解决方案’。但是不要停下寻找正确定义的脚步。

关于竞标的内容，我有些怀疑是否适合我国国情。但是，中心思想倒是很有意思。今天的网络上到处都是解决方案，可是我们切对问题的脉了吗？当别人告诉你这就是解决方法，只要按照我的步骤你的问题都能迎刃而解，这就把问题简单化了。当自己甚至不知道问题的定义是否准确，就匆匆忙忙去“解决”，然后幻想可以再也不想这档子事，基本上是自欺欺人。

第三部分 问题到底是什么？

工程师丹通过一个绝妙的设计制作了特别的工具减少打印时间，收到部门的嘉奖，但是主管在奖励丹的过程中被工具扎伤，奖励泡汤。文后又有提到剃须刀的进化历史中心思想：

1. 每一个解决方案都是下一个问题的来源，问题、解决方案、新问题循环出现。

2. 某些问题最困难的部分在于发现问题，当人习惯了不协调之处，问题就被忽视了。

3. 你对问题的理解，如果想不出至少有三个可能出错的地方，说明你没有真正理解问题。

4. 设计者的解决方案和相关人员的不匹配常常产生问题，甚至可能是危险。

5. 尽力寻找第一印象的不协调感可以降低风险。借助外国人、儿童、盲人的角度检验解决方案。

6. 注意表述的含义-想要得到不同的解决方案，可以通过变换问题的表述方式进行。

对于这一章有非常多的共鸣。之前看过北大李迪华老师的一篇演讲，设计师设计的作品好看但是不实用，甚至可能是危险的，恰恰是这一章的诠释。举个例子，盲道。本来盲道是解决盲人出行问题的，但是现在变成了一种摆设，甚至是危险-很多盲道走着走着就断了，没了，对于普通人来说问题不大，但是盲人怎么办？而且盲道经常被小汽车、自行车占用，形同虚设。在街上很少看到盲人，难道是因为我国残疾人少得可怜吗？也许是出门太不便，能不出门尽量不出门吧。

以前上设计课时老师推了一个轮椅过来，建议大家试着坐轮椅在建筑周围走一圈。这就是让我们转换视角，脱离“我”而去寻找他人可能遇到的不便。也许所有的设计人员都应该问问自己，我设计的东西我敢用吗？我敢让自己的家人、朋友、领导用吗？我敢让小孩、老人、残疾人用吗？

第四部分 问题该谁解决？

这部分有三个小故事：

故事一：某教授讲授创造性解决问题的课程，同学中有人抽烟有人反感，最后同学们通过展开友好的讨论，没有让抽烟的同学感觉被冒犯，最后建设性地协商了解决方案-通过零食替代香烟。

故事二：学校停车难，学生故意和校长作对，最后某些教授主动承担把车停到远处的责任。

故事三：日内瓦某景区-由于和隧道离得很近，造成游客经常在过隧道时亮起大灯，到达景区后忘记关灯导致电池耗尽。游客体验极差，警察也要每天处理大量的汽车发动事件。工程师试图想出足够短又清晰地提醒标语，在绞尽脑汁后，想出“你的灯还亮着吗”，解决了问题。

故事的主旨：

1. 别人能够妥善解决自己的问题时，不要越俎代庖。这里教授发现学生有自己解决问题的能力，就不再插手。

2. 如果一个人处于解决问题的位置却并不受问题困扰，那就采取一些行动让他亲自体验到问题。

3. 不要急于把责任甩给别人，试试看“这是我的问题”，或许有新思路。“我的问题”和“我们的问题”并不冲突。

4. 当这是别人的问题，且别人有强烈的解决愿望时，一个小小的提醒足矣

虽然这里没有明确说具体应该区分谁才是解决问题的责任人，但是我想有一个基础原则，谁受到问题的困扰最大，就最有解决问题的积极性。作为领导，火烧不到自己的时候可能都不愿意去想，但是如果有人把火引到他们身上时，他们就不得不出面解决了。一个常见的暴君式做法是认为这都是其他人的责任，只要分化那些联合起来抵制自己的人就好。这种做法虽然可以短暂地压制，却容易迎来暴烈的反击。妥善处理冲突，应该是每位领导的必修课。

第五部分 问题来自哪里？

故事一：珍妮要赶去欧洲看望病重的祖母，却因为少了一份复印件被海关人员为难。珍妮开始认为是官僚主义的错，但在尽力思考过程中，认为问题出在自己没有给对方足够的尊重，最后通过拉近人际关系顺利过关。

事例二：官僚主义的文书会议在推脱过程中被搁置一旁，最后自己不受其干扰

事例三：很多“问题解决”的情况其实是解谜题，只要揣测出题人的意图就能得到明显的答案

主旨：

1. 大部分的问题来自我们自身

2. 在问题解决者的世界中，国王或者总统或者院长是问题的制造者。世上有两种人，一种做事，另一种制造出事来让其他人做

3. 出题人试图提高题目难度，反而给了他人提示。

这一章节后半部分比较晦涩，不过大部分问题来自自身也算是老生常谈了。我问题还是在于，如何界定问题来自于自己还是外界呢？是问题还是谜题呢？一开始我的想法是，如果可以依靠自己一己之力就解决的通常是自己的问题。但是反过来想，如果所有我能解决的都是我的问题，这就否定了我解决其他人的问题的能力。也许在我碰到问题烦恼的时候，烦恼就是我自身产生的问题？也许在和外界交互的过程中，系统的问题就变成了我的问题。我要解决自己遇到的麻烦，就得承担起自己的那一份责任？当我足够确定问题的根源在外界的时候，能避则避？如果我知道这只是某种形式的谜题或者考试，我只需要揣测就好了？

亦或者回到问题最初的定义，问题是理想状况与现实状况的差距。我如果想要找到问题的根源，要嘛调整自己对理想状况的期望，要嘛改变现实状况。这时候调整自己的期望是容易的，调整别人的期望是难以确定效果的，改变现实状况可能是很难的。。想起来小时候看过的一个禅宗故事。一个妇人觉得家里很挤很闹，求助禅师。禅师让她先引进一只鸡，然后引进一只羊，再引进一头牛到屋里。妇人每次都照做，一次比一次崩溃。之后禅师又让她依次把鸡、羊、牛拿出家里，妇人觉得世界越来越清净了。这个故事的结果是回到最初的样子，但是妇人却比之前高兴，因为她的理想和现实的差距经历了逐渐变大再缩小的过程，换句话说，禅师操纵了她的理想状况。以前我觉得这个故事很有意思，似乎是说心态决定一切。但是如果都如妇人一般，通过降低自己的期望来减少痛苦，现实将得不到改善。。。企图靠降低他人的期望来让问题淡化，其实于实质没有太大的改善。

第六部分 你真的想解决问题吗？

故事一:汤姆向玩具厂副总裁们推销他的软件，计算出玩具厂的三家地址有两家极其不合理，只要保留一家就好。副总裁们却告诉他，他们早就知道，但是总裁和董事长分别离那两家厂非常近，所以玩具厂即使想要关掉那两家厂也不可能。

故事二：佩兴斯受托到财务部使用计算机协助计算，但因为一个美分的零头被财务部踢了三个月的皮球，最后财政助理向上汇报说计算机无法满足税收评估要求的准确度。

故事三：一位富有经验的密码破解员费尽心力用18个月破解的密码只是57条账目，令他最后离开了情报部门。

中心主旨：

1. 无论表面上表现如何，在你提供他们所要求之物之前，他们极少知道自己想要什么

2. 从最后的情况看，想要真正解决问题的人并不是很多

3. 有些解决方案根本不受欢迎，有些答案如此简单以至于解决者感受到深深的无价值感

4. 人们永远没有足够的时间把事情做好，但永远有足够的时间重新来过。

5. 人们永远没有足够的时间考虑到底是不是想要它，但永远有足够的时间去为之后悔

6. 习惯化：鱼是最后一个看到水的。

其实这一章是在让问题解决者做好心理准备-问题的结果可能是令人失望的，可能是琐碎没有什么明显意义的；人们可能对过程不甚了解却对结果指手画脚；副作用是永远存在的。。。

我想作者并没有提出如何去应对这些情况，也许做好思想准备就是最好的准备？问题的情境林林总总如此复杂，作者也不打算费劲去列举。也许，这也是这个世界的样子，问题摆在你的眼前，需要自己去寻找答案。

总结：

这本书比较短，总结其中几条对我有用的训诫：

1. 问题发生的时候，思考问题究竟是什么：

    a. 谁遭遇了问题？我要解决谁的问题？

    b. 问题是什么？

2. 寻找解决方案时：

    a. 不要被别人的解决方案框住自己对问题的定义

    b. 不要停止对问题的重新定义

3. 解决问题后：

    a. 新的问题会产生，循环往复。我们要尽可能让新的问题比旧的好解决

4. 延伸第一部分：问题该谁解决？

    a. 能让别人解决好的，自己不要插手

    b. 带上责任的帽子，从自己的责任去寻找是否可以解决

    c. 有时候提示（我认为这就是一种助推，nudge）效果很

5. 延伸第二部分： 问题的根源在哪？

    a. 大部分在自己

    b. 少部分来自问题制造者

    c. 谜题-揣测出题人的意图

6. 延伸第三部分：我们真的想要解决问题吗？

    a. 解决问题前，尽可能想一想这个问题是否值得解决

    b. 大部分人可能并不想解决问题

    c. 所有的方案都有一定的后果