《可复制领导力2》听后感
任何一个成功的创业都是一次原创。
——《可复制领导力2》听后感
从2020年以后，深感商业和市场默默却深刻的发生了巨大变化，听到樊登老师的这本《可复制的领导力2》，觉得我一直在思索寻觅的破局思维已窥见端倪。
一开篇，樊登老师就提到，他的《可复制的领导力1》中所体现的管理的方法、工具，是工业时代的产物，口号是“让80%的人做到80分”。而在这个充满不确定性的复杂的乌卡时代里，需要的往往不是80分标准的方法，而是如何才能够做到120分、怎样激发出“十倍好”的结果的方法。因此，《可复制的领导力2》的焦点，就是“怎样让10%的人做到1万分”。从“让80%的人做到80分” 到“10%的人做到1万分”，这是思维的巨大跃迁。
一、从“正常世界”到“疯狂世界”
塔勒布曾经讲过的一个概念，“疯狂世界”和“正常世界”。所谓的“正常世界”就是符合正态分布的环境，各因素之间没有联系。正态分布的特点就是两头的都很少，只有中间的是绝大多数，比如，“让80%的人做到80分”。
然而，随着移动互联网不断赋能给每一个个体，现在的一个人就可以活成一支团队，一个人可以通过手机创造一份事业，甚至一个人讲书可以让上千万人听，这在过去都是不可思议的。个体随着互联网赋能变得越来越强大后，这个世界逐渐地走入了“疯狂世界”。头部效应、赢家通吃变得越来越明显，各行各业都出现了这种以一当百、以一当千、以一当万的状况。用比尔·盖茨的说法：一个优秀的程序员，他所做的贡献超过一万个普通的程序员。
当这种两极分化越来越明显和极端之后，未来拯救一家公司的可能就是那么几个员工。这种状况下，如何让组织中冒出那些能够在将来拯救组织的业务呢？核心就是要减少管控，减少押宝的成分。
二、从机械态到生物态
过去的企业家可能把企业当作一个简单的机械体看待——进货、加工、渠道销售、人员激励，觉得企业就这几件事，因果关系清晰。然而今天的这个时代，整个生态已经发生了巨大的变化，比如，过去作为成本中心的内容生产部门，在今天变成了赚钱的通道，甚至变成了巨大的生意来源。今天的商业体系，因果关系变得越来越复杂，而且不清晰。
这个时候，要减少头脑当中对于机械还原论的认知。比如，我们现在打开任何一个短视频平台，会发现大号是长出来的，而不是造出来的。没有哪个人能够靠模仿某个成功的企业就成功了。就算是两个同行的成功企业，分析它们成长的经历，会发现是两家完全不同的企业，风格迥异，各有千秋。
书中有一句令人醍醐灌顶的话——“任何一个成功的创业都是一次原创”。这意味着什么呢？就是一家企业一定是自己在生长的过程当中不断地克服困难、见招拆招，然后不断地形成自己的文化、方法和套路，一步一步地长成了自己今天的这个样子。而不是通过简单的机械还原论的方法做拆分和组合做成功的。
当还原态不起作用时，“自我引用”在发挥着作用，这是生物学里的一个概念，就是当基因在体内开始组合，产生一个一个的新细胞、产生新组织的时候，它会不断重复地自我引用，然后越滚越大。人生的成长，企业的成长，最重要的是我们自我引用的那个基因片段到底是什么。本书中把文化上的这种支柱性的基因叫作“模因”。
优良的模因要符合：
第一，尊重常识，正视权威。
第二，要相信变化是常态。
三、企业的三根支柱
在本书中，樊登老师提出了现代企业的三根支柱：
第一根支柱，企业、客户、员工三者之间是共同进化的。员工为客户不断地服务，当客户提出更高要求时，企业能满足客户的要求，这个组织就能不断地迭代、进步。
第二根支柱，为人为己。利己最好的方法是来自利他。当为社会创造足够多的价值，这个社会一定会给你留下足够多的财富。为人为己是一个良好模因的核心。
第三根支柱，组织一定要有非常清晰的、准确的批判性思维，其核心就是思维的全面性、思维的公平性、思维的勇敢性和思维的科学性。樊登老师认为查理·芒格之所以在《穷查理宝典》的最后一章专门写人类误判心理学，就是因为一个会赚钱的人，最典型的特点是洞察这个世界、洞察人心、洞察消费者，所以他能够看到很多人在做一家企业的时候，充满了盲从、跟风、贪婪和恐惧，所做出来的产品、服务、形态，往往难以创新。真正的颠覆都是遵循第一性原理，从根源上想问题的解决之道2。
如果一个组织的文化核心是共同进化、为人为己，再加上批判性思维，这家公司就能够滚起来了，它的产品可以很快地改进，可以很快地通过探索，找到出路。
四、“生物态的五个方法论”
第一个方法，“十倍好”。要想到产品和服务，怎样比现有市场上所提供的产品和服务好十倍、效率高十倍，从“十倍好”这个角度切入，才有可能放下过去的方法，放下对简单的勤奋的依赖，放下对增加投入的依赖。
第二个方法，反脆弱。前提是心怀谦卑和敬畏，知道成功的偶然性，给自己创造更多尝试的机会。反脆弱的思维，就是知道让公司活下去永远是最重要的，每一次尝试的成本要足够低，每一次尝试的成本都可能会带来十倍以上的回报。虽然有可能失败，但同时也有带来十倍以上回报的可能性，即使失败了也不会伤筋动骨，因为有足够的家底，这时候成功的机会就大了。
第三个工具，低风险创业。一个优秀的创业者不是一个善于冒风险的人，而是一个善于控制风险的人。“反脆弱”也是为了控制风险。
真正的创业是你看到了一个社会问题，别人都解决不了，你要想办法解决它。千万不要一上来就大手笔投资，而要先做一个最粗糙、最简单、成本最低的样品，然后去做尝试，验证它的价值假设，再验证它的增长假设。验证以后再一步一步地迭代，去打造出自己的秘密。
一个公司最后一定要打造出秘密来。什么是秘密？秘密就是敞开了跟你讲，你也学不会的东西。优秀的企业都是如此。有一个词叫作“不可度量的指标”，它比看得见摸得着的可度量指标更为重要。核心就是这个组织的一种状态、一种文化，以及大家的那种精气神。
第四个工具，放权和试错。
第五个工具，让组织长出来。经过试错和放权，在组织中发现了亮点后，做十取一，开始培育它，给它一个空间上的隔离，防止颠覆性的新业务被老业务绞杀。这种空间上的隔离，会让新组织慢慢地生长出来，给它更多的机会、给它更多的资源的倾向。
五、激发员工的善意
德鲁克曾经讲过的——“管理就是最大限度地激发他人的善意”。在本书中对善意进行了更深刻、更进一步的诠释——“善意就是激发员工的成长型思维”，就是要让一个员工看问题看得更长远，而不是只看当下。避免拿刚性指标束缚员工，因为刚性指标会使员工的行为扭曲。用共赢思维对待员工，要敢于让员工变得更成功。
最后，樊登老师认为，《可复制的领导カ》1与2是认知螺旋式上升、相辅相成的，二者之间是从工具到理念、从微观到宏观、从战术到战略的关系。相比而言，《可复制的领导力2》更加挑战领导者的思维。
我认为从1到2，是一个质的、根本性的思维跨越和进阶，它划开的是两个截然不同的时代，是从森然的集权体系到群智涌现的扁平结构，这可能是一个最坏的时代，也可能是一个前所未有的最好的时代。就像丘吉尔说的，永远不要浪费一次危机。每一场危机都能让我们真实的感受到一个时代的结束，另一个时代的开启。
