三节课3.3计划我组课后总结

罗量部分：

luke:竞争格局与竞品分析

luck的课中,最让人印象深刻的就是四象限分析法和历史版本分析法了。

四象限法可以准确的定位产品在市场中的地位,是竞品分析中不可或缺的一环。

然而在实战中,我们遇到的难点是:

1.横纵坐标的维度难以确定。

这应该整个四象限分析中最难最纠结的一步了,我们尝试从to B / to C等各项维度分析,后来发现我们纠结的根本原因在于,我们没有对整个大的市场有一个很宏观的把控,能建立两个交叉的维度,包含当前市场上所有的产品。

2.产品划分困难

在确定维度后,填充产品进去时,我们有时会发现同一产品,觉得放在这个维度也行,那个维度也可以。整个问题的根本原因在于,我们没有从具体的功能中,抽象它所承载的产品维度,以及产品的核心卖点是什么。

历史版本分析法也是相当有用,能完成的看出一个产品的生命周期,以及关键的爆发或衰退节点,对于功能的制定很有参考意义。

然而在实战中,我们遇到的难点是:

1.当发现曲线平滑上涨的时候,会有点懵逼,因为没有较大的转折点导致无从下手分析。后来发现这样的思维是不太对的,比如,可以去看它的增长率是多少,然后看它的功能是不是步步紧扣的之类的,因为能保持稳步上涨也是十分不容易的。

2.当发现曲线有某处向下的波动时,一看产品没什么功能大改,第一反应就是不是运营的问题。但其实应该仔细分析下该公司有没有别的新产品。比如微信上线肯定会影响QQ的活跃的。以我们这组case V电影为例,用户量明显增幅放缓的一个转折点,是因为该公司出了一个新app「魔力盒」,分流了原本V电影的流量。所以,要先大局的看,别一上来就扣运营的细节。

王海湾与王冠部分：

从发散到思维,快速推进MVP————布棉老师(第二周)老布的课,逗比+新鲜,但是一点也不轻松。整堂课下来,一环套着一环,虽然会忐忑接下来老布会怎么整我们,但是却特别享受老布每个环节来带的“小惊喜”。

TEAM

第二次课中team的概念尤为清晰,我们不仅要注重最后的产出结果,从0到1团队合作的过程,也尤为重要。重要在于,团队中每一个人的能量是否被完全挖掘出来,并且最后的产出是不是让每个人都点头微笑。老布把团队中、工作中一个非常实际和现实的问题放大出来,那就是一个人在公司位置的高低,与这个人对产品的话语权是否是一致的。现实中这样频繁的尴尬处境,pm会压抑自己,产品的潜在价值会受到压抑。但是一个套路,一招Design Hackathon,一场头脑风暴,就完美地化解了这个尴尬,还把每个人的idea榨干了。其实工作中,化解矛盾的利器,不仅仅是情商,还有方法手段。

产品思维

从凌乱的思路中抽取一个清晰的产品思路时,也是有章可循的。从方向进入,经过方案,分类,筛选,到确定功能。每一步,我们按部就班,却步步占据着主动性不会迷失,这个体验很酷。

讲故事

虽然讲故事这个技能,生搬硬套的时候很难发挥好,但是故事讲得好,一定是来源于生活的真实痛点,痛就一定带着情绪,有情绪,故事才能讲得好。讲好一个故事的技能,还需要继续加油啊骚年。

遇到的问题

问题一:产品规划部分讨论超时:在卡片分类环节结束后,我们用了大量时间去纠结1.0版本的产品功能和优先级排序, 导致很晚才产出简单的原型,流程也不够精细。

这里也谈下我个人发现所有小组在进行产品设计时都存在一个问题,都有为了解决问题,“生造出一个不真实场景的倾向”,导致的后果是:

1.产品形态因为追求差异化和盈利模式变得复杂且不清晰。2.很难做减法,让用户使用产品的成本提高。这时应该回过头再反复分析用户具体是谁,到底在什么场景下,有哪些需求。

问题二:产品功能壁垒弱

由于我们的产品形态过于克制,在第三周的课结束后,大家都认为可以满足找电影的需求,但无法建立一个产品的功能壁垒,未来如果真的上线会面临2个问题:1.很容易被竞争对手抄袭。

2.活跃度低。

为了解决这两个问题,我们作为最爱纠结的小组也进行了多次长时间的讨论,从专题运营到建立社区思考了很多方法,可惜没能统一意见,导致在第三周上课的时候我们把产品方向推到重来,原因还是最初在选择目标人群的时候思考不够深入,自然也就无法有针对性的解决问题,即使讨论再多也不能聚焦到合适的点上。

SUM

老布的课一天下来,浑身疲软,头脑兴奋,活力焕发,感觉自己年轻了20岁,又好像成熟了20岁。

游颖龄和节咏雪部分：

关于运营的操盘与落地

我们遇到的问题主要有三方面:

第一方面:团队的协作

拉种子用户期:临时变了一个方向

引入到成长期:大家一开始对于如何做这件事看法不一,究竟是先脑爆还是先分工?在缺乏规划情

况下,大家开始发散地讨论,过了比较长一段时间明确分成2个运营阶段,过程中助教多次过来提

醒我们加快进度和分工,后来我们发现时间紧张,有点乱了手脚,然后开始分组去做。

过程中两组缺乏沟通,导致最后整合方案时候,双方一脸懵逼,囧~

第二方面:拉种子用户期

由于要写文案拉种子用户,我们发现原来的产品定位做精品电影推荐,找不到亮点吸引用户,在用

户人群定位上也不聚焦。临时脑爆,又再次因为时间关系,讨论一半匆忙决定新做一个方向:针对

同志人群的电影推荐。

接下来大家分工做海报和写文案,写文案遇到最大的问题是,没讲明白我们的产品价值,让用户看

完并不能被产品本身吸引。

另一个问题是,我们针对的是同志这个群体,而选择的传播途径以朋友圈为主,真正的目标用户其

实并不集中。

第三方面:从引入期到成长期策略

A做运营阶段规划时候,我们分成2个阶段,直接从探索期到成长期,颗粒度太大,导致没有很清

晰,可执行的规划方案

B做运营方案时候,更多偏向同志这个群体的话题性,而没有很好的结合和考虑体现产品价值C有10万元的预算,没有很好利用,只是很泛的计划

D缺乏对种子用户的维护和运营

E没有考虑到产品手段方面的运营,用户数据的反馈和产品功能迭代的结合。