你叫不醒一个装睡的人——无效的培训
1. 公司培训
前几周公司的培训部主管给我打电话，讨论今年的部门培训计划。
主要想了解我对团队的观察、觉得他们需要哪方面的改善、需要哪些培训。基于我的反馈，培训部门的同事可以去搜寻相对应的培训课程。
我想了想，说：那就找些领导力、演讲、沟通方面的课程吧。
培训主管显然觉得我太“捣糨糊”了，碍于面子，很婉转地说：这个比较泛泛，能不能说得具体一点。
好吧，那我就“具体”说说。
首先，培训分成两种：
- 一种是专业技能。像我们搞IT、digital的，要不断跟上新技术发展，那专业技能可多了去了。这部分，全靠自学+自己找专业培训机构。
- 另一种是软技能，包括上面讲的领导力、沟通等等。这部分，是公司的培训部门可以帮忙找找培训资源的。
培训主管表示认可。
那我接着讲。
2. 培训7-2-1理论
上面两种能力的提升，我都相信7-2-1理论，即70%靠在工作、实践中提升；20%依靠和主管、同事的沟通交流和反馈来提升；10%依靠各种形式的培训和学习，包括课堂、工作坊、看书等等。
培训主管表示太对了。觉得找到知音了，哈哈。
可不是嘛，这套7-2-1理论，最早就是从人力咨询领域普及出来的。
我在十几年前，第一次听到这个理论的时候，觉得这不靠谱。不就是公司想省培训费，编个借口出来让大家自行在工作中提高嘛。
随着工作经验的增长和自我的成长，我越来越认可这套理论。
“知行合一”四个字，高度概括。
为什么“读了这么多书、上了这么多课，还是过不好这一生。”可不就是看了、学了，但没有行动、没有用上嘛。学了一堆理论，不用，还是没用。
3. 公司培训可以期待什么
再说回我一开始提的反馈，希望安排我的团队去参加些领导力、沟通方面的课程。这还真不是捣糨糊。
- 首先，明确了培训部门的范围，是在通用的软技能方向。
什么叫“软技能”，这个是有共识的：就是领导力、沟通这些方向。
- 其次，这些“软技能”，一直都是有提升的空间的。没有最好、只有更好。
谁可以说，自己的领导力已经最最好了，完全没有提升的空间了？世界著名大公司的CEO，都有自己的领导力教练，帮助他们不断提高。
从我自己的经验来讲，相关的课程都参加过。由于每次老师的不同、同学的不同、和自己发展阶段和认知的不同，每次都有新的收获。
不同的老师会带给我不同的视角和启发；不同的同学会在团体讨论中带出不同的碰撞、让我意识到之前的盲点；我自己的不同阶段和状态会让我有不同的思考。
不仅是培训。不同的时间看同一本书，都会有不同的感悟。
一千个读者，就有一千个哈姆雷特。同一个读者在不同阶段，也会读出不同的哈姆雷特。
最后，还是那句“知性合一”、和7-2-1定律。培训可以影响的，只有那10%。所以，能把基本的抓好就真的很不错了，不用每年都要绞尽脑汁搞些新花样。
4. 你叫不醒一个装睡的人
说到这里，培训主管表示太认可了。
她顺便问我有什么IT专业课程的培训机构推荐，因为有其他部门的领导和她反馈，想提高一下自己部门同事的IT工具使用水平，比如一些办公软件、报表软件的使用。
我劝她就别操这份心了。
乍一听，这回答又是在捣糨糊。所以，本着负责任的态度，来讲讲，我为什么这么建议。
首先：先用一句话解决以上的问题。如果想要提高这些工具软件的使用水平，有很多的方法。最快的就是去买本书自学。然后遵循7-2-1法则，学以致用，把学到的技能运用到实际的工作中，这样的进步是最快的。
今时今日，一个人如果主动想要学习某一方面的技能，无论是技术性的硬技能、还是领导沟通之类的软技能，真的有太多渠道了。看书、网课、线下课，等等。真正主动想要提高的人，早就主动想办法提高了，不会等着领导安排这方面的培训的。
然后，拆解一下现在的诉求：部门领导向培训部提出这方面的需求。
这说明：领导想要手下提高。
问题是：手下自己想不想提高呢？
根据上面讲的，如果手下自己想提高，早就想办法自己去提高了。
ta到现在还没有行动，起码说明，ta自己目前不认为这项技能是紧急需要掌握的。
培训部当然可以帮忙去找培训机构（再次强调一下我的个人意见，对于工具类的技能，最快的还是看书自学+使用）、请老师、组织培训。
然后，热热闹闹组织了培训，钱也花了、时间也花了，效果呢？
让我们面对现实：你叫不醒一个装睡的人。
所以，还是把时间和精力花在更值得的地方吧。
5. 教育，在唤醒、在自我驱动
放下电话，我想了想刚才的对话。
想到我之前认识的一位同事，人家也不是搞IT的，想学报表分析，觉得可以提高工作效率。自己花了几十块钱（是的，现在教育资源真的不贵、还很多，只要你想学），买了个在线课程学完了。
那位同事，年薪百万以上。
所以，当你羡慕别人的成功和高收入，请反思一下自己。
查理芒格有一句话：想得到一样东西，最可靠的方法是让自己配得上它。
这不是鸡汤。
《大学》：大学之道，在明明德，在亲民，在止于至善。
说的是：大学的道理，在于彰显人人本有，自身所具的光明德性（明明德），再推己及人，使人人都能去除污染而自新（亲民，新民也），而且精益求精，做到最完善的地步并且保持不变。
公司对员工的培训、父母对孩子的教育，其本质、都是在“明明德”、在唤醒。
问题来了：你叫不醒一个装睡的人。你改变不了一个不想被改变的人。
对于公司来说，这不是培训可以解决的问题，而在于选择。人选对了，培训只是锦上添花的事。
6. 选择
马歇尔 · 戈德史密斯（ Marshall Goldsmith ）是美国最成功的企业明星教练、全球五位最受尊重的CEO执行教练。
马歇尔说：领导者应该意识到——优秀的员工都是自我激励，而非被鞭策所至。It's not about me but about him.
艾伦·穆拉利 (Alan Mulally)是马歇尔的客户之一 。艾伦曾任美国波音公司和福特汽车公司总裁兼首席执行官。
艾伦对马歇尔说：身为教练最大的挑战是选择客户。如果你选对人，你的方法就会有效。如果你选错人，你的方法永远不会有效。Your biggest challenge as a coach is called "customer selction". If you pick the right customer, your coaching process always works. If you pick wrong customer, your coaching process never works.
看到很多分析文章，说阿里早期的成功，是招聘的成功。阿里有一支特别牛的队伍叫“中供铁军”，就中国供应商的销售能力特别强。
有很多书在分析，这支队伍为什么那么强，干得活特别苦。
其实是招聘的秘诀。当年的“中供铁军”，招聘的主力是85后，要“苦大仇深”的娃。最好就是小时候饿过肚子、和哥哥合穿一条裤子的。这样的队伍，吃得起苦、能打仗。
微软这几年的重新崛起，大家都把目光投在新任CEO纳德拉的身上。他还出了一本书畅销书《刷新》分享他带领微软转型的经验。其实，最最厉害的幕后操盘手，是盖兹，是他慧眼选择了纳德拉。
2011年，AWS云的收入是数十亿美元，微软云只有区区几百万美元，属于边缘业务。
纳德拉在当年，把这个边缘业务带领起来，实现了第二曲线的增长，也让盖兹和董事会看到了他的潜力。当选微软公司CEO以后，他不负众望，带领整个微软公司，实现了第二曲线的增长。
微软的重生，是纳德拉领导的成功，也是盖兹选人的成功。
公司的成功，是职业经理人的成功，是在对的时候、选对了职业经理人。
职业经理人的成功，是选择的成功，是在对的时候、选对了公司。
公司和职业经理人的成功，是相互选择、成就的结果。
天时、地利、人和。
作为个人，我们可以做什么？
改变你能改变的，接受你不能改变的。还有智慧去识别：什么是你能改变的。
这就是“安静祷告”serenity prayer的内容：
Grant me the serenity to accept the things I cannot change, the courage to change the things I can, and the wisdom to know the difference.
完
