《领导梯队》解读

 第一期解读，来自美国的经典管理书籍《领导梯队》

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领导梯队模型简介和核心思想

本书从领导梯队模型的六个阶段开始一一介绍每个阶段特有的领导技能，工作理念，时间管理，到如何用领导梯队模型明确岗位职责，设立绩效考核标准，发现公司的人才架构当中问题以及每一个领导层级都需要具备的教练辅导能力。

                                    目的

阅读本书的目的：了解并且应用领导梯队模型，助力个人更好发展。每个人身在局中，如果你都不知道局的面貌，你又如何跳出局中，到局外一看世界。

此书对于企业来说最大的益处是：在公司上下构建领导梯队模型，解决能力和岗位的匹配，选拔和培养人才。

核心思想

《领导梯队》核心思想：每个岗位都有其独特的：工作理念   领导技能  时间管理  

每一次领导者的晋升都是一次领导力转型需要从以下三个方面展开：

工作理念———更新工作理念和价值观

领导技能———培养胜任新职务所需的新能力，提升领导力

时间管理———重现分配时间精力资源，决定如何高效工作

领导梯队模型简介

领导梯队模型六个阶段：

第一阶段：从管理自我到管理他人，重点是从自己做事，到带队伍做事的工作理念转变

第二阶段：从管理他人到管理经理人员，重点是选拔和培养一线经理人员

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门，重点是跨阶层沟通

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理，重点是转变思维方式，从盈利和长远角度决策事务

第五阶段：从事业部总经理到集团高管，重点是资金调拨，人才配置的战略规划

第六阶段：从集团高管到首席执行官，重点是具备全局思维，战略思维，引领变革和创新的能力

通过领导梯队模型这一工具，可评估，诊断，改进你的公司。

迷失的人迷失了

相逢的人终相逢

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         为什么要应用领导梯队模型

21世纪初的中国百废待兴，市场机会到处都是，京东，阿里等众多一线互联网公司都是通过巨大的市场机会发展起来，总有人说，你要是08年在淘宝开个店现在做的好也是上千万，现在开店死路一条。21世纪初的中国各个地区的城镇超市和药店紧缺，湖南人去往重庆，贵州，云南做生意，从一家店铺到十几家，但是你现在还是去镇上开店，你会发现竞争激烈，钱不好挣了。

原因是什么呢？

21世纪初的中国依靠的是市场驱动，将近20年过去了，中国的经济发展将依靠领导力驱动和创新驱动。优秀人才方是公司最珍贵的资产。

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      领导梯队模型在企业的实际应用

中国企业在领导梯队建设中存在的三大关键问题：

第一类是：没有意识，随波逐流没想过建设领导梯队

第二类是：有意识，没有方法或者使用了错误的方法

第三类是：重事轻人，企业过于重视领导人才的业务能力，一切以业绩为先，一个好士兵，不一定是一个好排长

中国企业出现以上三大问题的本质是：果上努力，对业绩和利润的追求，让其迷失了自我。人才和战略是“因”，业绩和利润是“果”。当你把“因”做好了，“果”自然就会好。

人才培养和继任计划

为了在所有层级建立有效的领导梯队，公司需尽早确立各级领导者的潜在人选，为他们安排成长所需的各项工作任务，给予他们有效的反馈意见，并且对他们进行教练辅导。

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百战归来再读书

领导梯队模型的详细介绍

通过领导梯队模型，企业需要从注重管理岗位业绩的财务考核，到领导技能，时间管理和工作理念的考核。

正如阿里巴巴集团的考核当中加入了价值观的考核。阿里巴巴，华为等知名企业也是运用了领导梯队模型的思想，才创建了世界一流的企业。

华为任正非的用人之道：砍掉高层手脚，中层的屁股，基层的脑袋。便是完美诠释了领导梯队模型。

领导梯队模型六个阶段：

第一阶段：从管理自我到管理他人 （成为一线经理）

管理自我最重要的是执行能力，将目标实现的能力。而管理他人你必须拥有的工作理念是：把通过他人完成任务作为自己的取得成功的关键。应该掌握的技能：工作计划，知人善任，分配工作，激励员工，教练辅导，绩效评估。

第二阶段：从管理他人到管理经理人员（成为部门总监）

重点是选拔和培养一线经理人员，分配管理工作和资源，评估下属经理以及教练辅导，同时必须学会超越部门利益，考虑全局性战略问题。

部门总监面对的一个严峻挑战，是把那些不能胜任管理工作的一线经理重新送回原有岗位或者解聘。

部门总监常犯的一个问题是把下属经理当作管理自我的一线员工而不是团队，如经常问到的问题是：你什么时候完成这个项目？为什么产品质量有问题？

这些问题让一线经理认为总监想加速项目进度或保证质量，导致这些因为非凡个人能力得到提升的一线经理，恢复到原来角色，成为“管理自我”的一线员工。因此部门总监需要问的问题是管理和领导方面的问题，比如，你应该怎么做才可以保证项目按时完成？或你手下员工对质量标准理解多少，你如何保证产品质量？这些问题将帮助一线经理以团队思维思考问题而不是个人思维。

第三阶段：从管理经理人员到管理职能部门（事业部副总，同时管理多个部门）

制定职能战略，确保业务领先于竞争对手，学会适当授权给下属经理，

掌握跨层级的沟通技巧，在不影响直接下属权威的情况下，如何了解一线员工在做什么，工作状况和理念等。

理解专业以外的工作，并且评估它的价值。比如一个市场部总监升职为事业部副总，同时管理市场部，营销部，设计部，产品部等多个部门，作为市场部出身的副总需要了解其他的部门的价值所在。

第四阶段：从管理职能部门到事业部总经理（管理业务部门）

事业部总经理重点是转变思维方式，从盈利和长远角度决策事务，同时需要管理支持性部门如人力资源，财务，法律等部门

事业部总经理需要从三个方面思考企业，战略方向：我们的产品有竞争优势吗？我们的业务定位有差异化吗？我们选择的客户细分市场合适吗？等

组织能力：我们的组织流程是否有助于业务发展？组织效率如何？跨部门合作是否顺畅？等

人员能力：员工是否有创新精神？是否具有客户导向的思维意识？员工是否清楚企业方向？

第五阶段：从事业部总经理到集团高管（管理多个业务部门）

第一项技能是重点是资金调拨，人才配置的战略规划

第二项技能是选拔和培养事业部总经理，并提升自己的教练辅导能力

第三项技能是评估业务的投资组合策略

第四项技能是评估手中资源，基于分析和经验做出决策。

第六阶段：从集团高管到首席执行官 （管理整个集团企业）

重点是具备全局思维，战略思维，引领变革和创新的能力，确保公司软实力和执行到位，达成战略目标。需要不断思考和明确企业的使命，愿景，价值观，确立公司制度，文化等

领导梯队模型需要活学活用，有些公司只是具备四个阶段，比如一线员工，一线经理，部门总监，首席执行官四个阶段在中小型公司中最常见。

领导梯队模型为公司选拔领导人才提供了客观标准，无须考虑现任岗位业绩表现和个人偏好，人际关系，领导人才就能获得晋升。当一位领导者在现任岗位表现出更高层级的某些领导潜质时，公司就可以提拔他，领导梯队模型为组织提供了一种考核能力和岗位匹配度的工具，让不合适者离开，优秀者晋升。

通过领导梯队模型从领导技能，工作理念，时间管理三方面设立岗位职责和绩效考核标准，发现公司领导梯队当中存在的问题看是否存在能力与岗位错配的现象，建立选拔和培养人才梯队的计划。

本书当中提到的每个领导阶段都所需要的教练辅导能力，在书中没有做详细介绍，我正好新买了一本《高绩效教练》，本书从各个方面解读了教练辅导所需要的能力和其中遇到的问题和解决方法。其中的GROW模型被誉为目标管理领域第一模型。这本书将在以后文章中进行解读！

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领导梯队模型的自我应用和创新

你可以试着判断自己公司的领导梯队，并将存在的问题写下来。例如：

某公司一线经理的领导技能，工作理念，时间管理如下：

领导技能：一线经理是否清楚培养一位优秀员工的方法，是否有能力去培养下属。

一线经理需要通过教练辅导，发挥下属能力，将目标实现。

一线经理是否知道组建团队的方法，并且对其进行管理，包括激励和惩罚，建立制度和团队文化。

工作理念：一线经理是否具有作为领导，就是让下属成功才是成功的价值观。

时间管理：一线经理的时间分配，为下属的管理付出，业绩目标达成分配时间。为重要客户交流的时间。

销售部门一线经理最常见问题是：和下属抢业绩，一线经理以前大都是优秀销售，到管理岗位上后并没有转变工作理念，仍是一种管理自我的工作理念。

如何将领导梯队模型应用到自己的工作，学习中？工作的领导梯队，学习的领导梯队。

工作的领导梯队自我应用：

通过领导梯队模型，我清楚自己目前位置属于一线员工级别，处在突破到一线经理的天花板中。我需要培养的领导技能有制定计划，培养下属，上下级沟通，目标达成，建立团队制度和文化，明确团队使命和价值观。工作理念是下属的成功才是你的成功。时间管理是从细节工作的时间到管理团队的时间转换。

学习中的领导梯队：

学习中的领导梯队六个阶段分别是

第一阶段：从知晓到了解

第二阶段：从了解到理解

第三阶段：从理解到实践

第四阶段：从实践到应用

第五阶段：从应用到创新

第六阶段：从创新到评估

每个阶段的细节，你可以自己思考。学习最重要的能力是归纳演绎，举一反三。我从领导梯队的归纳，演绎了学习的梯队模型，还可以演绎出生活等各个方面的梯队模型。

这里是姜维才的经典书籍解读课堂，我们下次再见。