《原则》page 99-100

142 不要使用模糊的称谓比如“我们”“他们”，因为这会掩盖责任，要使用确切的名字。比如，不要说“我们”或者“他们”做得很糟糕。也请避免说“我们应该”“我们是”这类话。“我们”是指谁？谁做得差，谁做得好？用确切的名字。不要用模糊的称谓来降低个人责任。提到人名的时候，向职员提醒相关的原则是有用的，比如“错误如果能带来学习那就是好的”。

143 提到问题的时候要具体，不要宽泛化。比如，不要说“客户顾问和分析师沟通得不好”。要具体：哪个客户顾问做得不好，做得怎么不好。开始的时候就要具体，然后观察其模式。

144 工具：使用下列工具来抓住问题：问题日志、计量图表、调查问卷、清单、外部咨询和内部审计。

1）问题日志：任何出错的地方，比如一个问题或者记录的事件要能让人容易地识别。问题日志就像水设备里的垃圾过滤器。通过检测垃圾和确认来源，你就能决定如何从源头清除垃圾。对问题日志进行根源问题诊断的时候，要像钻进一样。日志必须要有一个清晰的评估，包含个人对此的贡献以及各自的优缺点。当你做出减少和清除垃圾的改变，水就会变得清澈。除此之外，日志还能用来测量问题的数量和类型，成为有效的绩效计量图表。使用问题日志常常会遇到一个挑战，人们会把它用作责备他人的工具。你必须鼓励大家，让大家明白日志的重要性，对使用日志的行为进行奖励，而惩罚不使用的人。如果发生问题，而在日志中没有记录，那么相关人员的麻烦就大了；但如果发生的问题，在日志中有记录（理想情况下已被恰当地诊断），那么相关人员就应该被奖励和表扬。这就必须要有个人问责制。

2）计量图表：详细的计量图表测量的是个人、团队、系统的表现。要确保这些计量图表能传达真实的信息。如果你的计量图表足够好，就能获得一个完整并准确的信息，比如你的职员在做什么、他们做得怎么样，那么你几乎可以通过计量图表来进行管理。然而，别妄想使用计量图表做得那么好。要用它来提问并探索。记住，任何单一的图表会让你跑偏。你需要足够的信息来打造模式。计量图表和360度回顾图能让你找到更简单的模式，对职员的优缺点达成一致意见。当然，为计量图表提供信息的职员必须提交准确的评估，促进评估准确性的方法多种多样。观察评分者给出的平均分数就能知道他们的意愿程度：那些给出高分的人可能是宽松的评分人。还有一种类似的有效方法是“强制排名”，就是职员必须按照同事的工作表现进行从高到低的排序。这和曲线评分一样重要。跨部门、跨团队进行独立评分的计量图表尤其有价值。

3）调查表（员工调查表，客户调查表）

145 最常见的无法感知问题的原因我称之为“温水煮青蛙”。假设，在沸水中扔一只青蛙，它会马上跳出水面。但如果把青蛙扔到室温的水里再加热水到沸腾，青蛙就会在水里呆到被煮死。如果换一个场景会令人震惊的坏事，人们很可能原本习以为常地接受。

146 有些时候，人们接受那些不该接受的问题是因为他们觉得这些问题难得无法解决。然而，解决不能接受的问题其实要比逃避容易太多了，因为逃避会让你痛苦。它们会带来长期无法让人接受的后果、压力、更多的工作、也有可能让你丢掉工作。所以要记住，管理的首要原则之一就是，要么就解决问题，要么就向上汇报（如果解决不了，需要的话就不断地汇报）。除此之外，没有其他更容易的办法了。

146a 问题有2种，有些有良好的解决方案，而另一些没有，前者与后者天差地别。问题好坏的级别如下：

a)无法识别（最糟糕）

b)能识别但无法解决（略好一点）

c)能识别且有好的解决方法（优）

d)已解决（最佳）

当然，对职员士气影响最坏的是第二种：能识别但无法解决。所以，识别问题属于哪类真的非常重要。