避免误区，做到从技术到管理的无缝衔接
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上期节目，我们一起探讨了如何应对职场危机，当我们工作了一定时间后，很多人都会向管理岗位转变，本期节目我们就来了解一下，从技术岗位向管理岗位转变的过程中都有哪些误区，以及如何避免这些误区。
有一项调查研究表明，在我国95%的中层管理者是从技术人员提拔上来的，特别是生产加工型企业尤为明显，其中很大一部分技术人员被提拔到管理岗位之后，都要经过很长的过渡期。为什么会出现这种情况呢？其实这主要是因为技术人员和管理人员的思维方式和职业能力的要求不同所造成的，如果不能从这两个方面进行转变，不管你在做技术人员的时候有多厉害，都很难成为一个合格的管理者。
作为技术人员，如果能够得到领导的赏识，被安排到管理岗位的话，一般都是各自领域的精英或者能手。然而优秀的技术人员，一般都比较严谨、慎密，能够关注事物的细节、过程与品质，甚至做事有追求完美的倾向。但是，作为管理者，则更多关注事情的宏观面、以及事情的结果，思维相对跳跃。很多技术人员转型做管理不成功，就是因为习惯用技术思维做管理，用机械化的工作流程来要求他人，就会导致员工不理解、自己做得也难受。
从工作能力上来说，技术工作相对比较单一，想要在技术工作中脱颖而出，需要能够将单一的工作做到极致，而管理工作所需要的知识面与能力结构更加宽泛，比如：计划能力、组织能力、协调能力、沟通能力、监督控制能力、决策能力等等，每一方面都要有所涉猎。想要成为合格的管理者，就需要了解管理工作的特点，由于每个人的基本素质和优劣势的不同，我们要认真分析自身的优势、劣势，针对性地加以提升，特别是人文素质的提升。
我们都知道，技术人员关注的是“事”，主要是以本人的工作为主导，只对自己的工作成果负有主要责任，而管理人员则更多的关注“人”，是以推动团队的工作为主导，要带领下属一起去完成任务，对整个团队的总体工作成效负责。在这个过程中，从技术岗位上升到管理管理岗位的人很容易进入一些误区，下面我们就一起探讨一下有哪些误区，以及如何避免这些误区
一、事必躬亲
能力越强的技术人员，走到管理岗位后就越容易犯这样的错误，因为当他们上任后没多久就会发现：他的员工不如他，总认为下属的能力达不到自己的要求，对下属的工作质量也总是不放心，什么事都想揽在自己手上。特别是有员工的工作成果达不到自己预期的时候，很容易说出一句话：“放着我来”，弄得自己非常疲惫，同时员工也难以成长，这时候管理者自己反而成了团队业绩的瓶颈。
想要避免这个误区，心理上必须迈过的一个坎就是：“他们不如我”，放下了这个执念之后，我们可以从以下三个方面来走出误区：
首先，明确分工。我们要给自己明确的定位，可以利用自己的技能来针对性的辅导员工，以及对员工的工作成果进行审查，而具体的工作，则要合理的安排给员工，工作安排之后，我们要能够接受可控的错误，能够把员工所犯的错误当成培训的成本。
其次，要做到不轻易动手
作为技术型的管理者，很多人发现问题之后，会忍不住的去过问，恨不得自己去做，这时候千万不要急着给出解决办法，而是要指出问题，让下属自己去想办法解决，这样不但可以锻炼下属的能力，而且可以提高下属的成就感。
最后，还要能够忍受不同的工作习惯
很多新上任管理者由于本身就是技术精英，所以就会很容易把自己的工作习惯当作标准，来要求其他人。这时候，我们就必须学会区分哪些是值得学习的好方法，哪些只是个人习惯罢了。这里有一个标准：方法的不同可以带来结果的不同，习惯的不同则只能带来感受的不同。
二、不会分解目标
所谓的分解目标，就是把公司要求的目标，变成员工可以执行的任务，是把结果分解成实现结果的过程，这是管理者最基本也是最难的技能之一。作为技术型的管理者，有一个优点就是可以从技术的角度来分解工作所需要的步骤，这样可以更好的分配任务。但是，由于技术人员的技能单一性，就很难对达成目标的逻辑有深刻的理解，不能从全局去考虑问题，就导致了很多人不会分解目标，只是传达目标。
那么该怎么样才能做好目标的分解呢？我们可以从空间和时间两个维度来考虑：
第一，空间维度
我们要做到：将目标分解为任务，任务再分解成工作，再把这些工作分配到每个人的日常活动当中去，在这个分解过程中，我们需要注意：每项任务或者工作只能由一个人负责，其他人可以参与，但是责任要由指定的人来承担；所有人的工作加在一起，应该等于目标的总和，不能有遗漏；最后，每一项任务都要有完成的标准。
第二，时间维度
在做目标分解的时候，不是说按上面的标准分解完就完毕了，我们还需要给每个任务规定相应的时间，将大目标根据时间轴分解为阶段性的目标。
三、缺乏沟通技巧
管理的过程就是沟通的过程，有效的管理需要通过沟通来实现。但是，很多从技术岗位走上来的管理者，对专业领域的事情特别精通，却不善于和别人沟通，他们的沟通方式往往过于简单、直接，没有沟通的技巧，常常弄得对方下不了台。
想要做到有效的沟通，首先要学会倾听，在听的过程中不要急于发表自己的观点，要对听到的信息进行解析，并给出积极的回应；其次，我们要学会准确的表达自己，在沟通的过程中最好要对方复述一下，这样就能确认自己是否准确表达了自己，最后，我们还要从对方的角度来思考，明白到底哪个环节出现了问题。
四、不注重对员工的反馈
很多刚上任的管理者认为，员工做的好与不好，都会在绩效考核时体现出来，所以忽略了日常工作的反馈。这就要求我们对员工的工作要进行及时的反馈，不管是正面反馈还是负面反馈，都要做到及时，对事不对人，对于负面反馈，要给予改正的空间和时间，不要将绩效考核作为绩效管理的手段。
我们还要注意：由于技术人员都有关注品质、追求完美的习惯，对下属的工作的反馈也更容易看到缺点和不足，常常批评员工的工作不到位，认为员工做得好是应该的，做不好就要受到惩罚，久而久之，员工就会觉得领导总是挑刺，从而产生抗拒心理。
五、与下属争功
这是很多管理者都容易陷入的一个严重的误区，认为上司安排给自己的工作，自己就要承担全部的责任，完成了，就理所当然的认为是自己的功劳，而完不成，就需要寻找原因，查看哪个环节出了问题，让负责这个环节的员工承担责任，认为自己没有或者只有一小部分的责任。久而久之，自己的团队就很难凝聚在一起。
想要避免陷入这个误区，我们就需要学会“推功揽过”。推功，就是要明白自己之所以成功，是和整个团队的努力分不开的，特别是接受表扬的时候首先要将团队的贡献放在前面；揽过，就是如果有什么过错的话，首先要明白自己是负有领导责任的，要反思：是不是自己对员工的反馈不够及时、任务分解不到位，还是自己的判断出现了误差，要敢于承认并承担责任，才能让团队尊重你、信任你。
六、和员工关系过于亲密
很多从技术岗位走过来的管理者，由于之前都是同级经常共同做事，关系都很亲密，做了管理者之后也是保持这个状态，这就容易导致工作中不能明确的区分工作和个人的关系，有些工作不能正常开展，也会让团队的其他员工感受到不公平。
想要改变这种状况，就需要厘清关系，要做到：不冷漠、不亲密、不偏袒。不冷漠，就是要热爱自己的团队和同事，要激励和帮助自己的员工；不亲密，就是要防止因为过分的亲密而让自己和员工之间在友情和工作之间陷入两难的境地；不偏袒，就是要公平的对待每一个员工，不疏远任何一个员工，尽量做到公平公正，才能增加团队的凝聚力，从而更好的开展工作。
总之，从技术到管理，需要我们思维方式和工作方式都要做出改变，特别需要在思维方式上的调整与转变，只要我们掌握了正确的方法，就能很快实现职业发展的华丽转身！除了上面讲到的几个误区，我们要明白“罗马不是一天建成的”，成为管理者也一样，是一个很长的过程，需要我们不断的学习和试错，才能真正掌握管理的真谛，成为一个合格的管理者。
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